DIRIGIR LA EMPRESA EN ÉPOCA DE CRISIS

Ayer tuve una larga entrevista con un gerente. Me mostró la cruda realidad de su empresa. Su cruda realidad en medio de la crisis que nos lleva como a barcos en medio de una profunda borrasca. Le encontré cansado de luchar y bregar día tras día. También huérfano ya de ayudas financieras e institucionales. Sólo ante los mil peligros que acechan a nuestra maltrecha economía. Hablamos del proceso que en dos años se ha llevado por delante su empresa, antes boyante y generadora de buenos beneficios y de solvencia. Las causas del desastre: las de tantos otros. A mi no me pagan, me deben mucho dinero y yo lo debo a otros. Me deben a mí más de lo que yo debo. Pero ya no puedo afrontar los pagos más pequeños e inmediatos.

Después de esta conversación que, al fin y al cabo, es similar a otras que he vivido en los últimos meses, decido escribir este artículo de mi web empresarial, para resumir la situación de tantos empresarios y directivos de empresas de mi país en estos momentos. No voy a entrar en la crisis y sus causas primarias y secundarias. Eso ya está sobradamente analizado. Sólo en sus consecuencias en la dirección de empresas en la actualidad. De tantos que están a punto de tirar la toalla e irse a su casa. O de los que siguen al pie del cañón, cargados de problemas y preocupaciones, cuando no llenos de horas y horas de vigilia sin encontrar la solución a los males de su empresa, contagiada de eso: víctimas de la crisis. Es evidente que éste no es el caso general. Hay empresas que se libran de esto y siguen marchando ajenas a estas tempestades. Pero son las menos. Y además, no depende de su dimensión. Esta gripe ataca a todos sin distinción.

1.- LA CRISIS ACTUAL

Para la mayoría de las empresas, y dejando al margen su mayor o menor viabilidad y rentabilidad antes del ataque de la crisis, la situación actual se puede resumir en los siguientes hechos:

• Pérdida de clientes.
• Crisis en su sector de actividad.
• Dificultades para cobrar a sus clientes y deudores.
• Carencia de tesorería.
• Dificultades o imposibilidad de pagar a sus proveedores y acreedores.
• Disminución de plantilla.
• Ventas o cierres de edificios, naves, oficinas, delegaciones comerciales.
• Problemas para afrontar los pagos a Hacienda
• Dificultades para el pago a la Seguridad Social
• Problemas de suministros de materiales, ante exigencias de pagos al contado.
• Búsqueda de nuevos proveedores más baratos o con plazos de pago más largos.
• Dificultades para obtener o renovar pólizas de crédito o préstamos.
• Fuerte presión de los bancos para el pago de las cantidades adeudadas.
• Subida de tipos de interés y de comisiones en toda clase de operaciones.
• Clientes que caen en concurso de acreedores o en liquidación de sus empresas.

La lista la podríamos ampliar considerablemente, pero no es necesario. Ese es el cuadro de miles de empresas en nuestro país al día de hoy. Es lo que hay. Y eso es lo que me cuentan cuando nos vemos con muchos de mis clientes. A esto tenemos que añadir la acción de políticos y Administraciones Públicas con su retahíla de medidas de ajuste, dando palos de ciego con frecuencia, y sin la más mínima coordinación y racionalidad. Pero medidas que, con frecuencia, están complicando más las cosas.

2.- LA REPERCUSIÓN EN LAS EMPRESAS

Todas esas cuestiones enumeradas antes, al caer en cascada sobre las empresas, son como una erupción volcánica que, generando ríos de lava, arrasa todo lo que encuentra a su paso. Y provocan efectos no deseados y fuertemente destructivos, repercusiones tales como:

• Económica: La  caída de ventas e ingresos erosiona la cuenta de resultados, ya que no es posible disminuir los gastos fijos o de estructura, al ritmo trepidante de la crisis, por su mayor rigidez frente a los gastos variables. Las medidas de ahorro en toda clase de gastos y costes y los ajustes de las plantillas llevan su tiempo para ponerlas en marcha y sus efectos son más tardíos.

• Financiero – patrimonial: Las pérdidas en las cuentas de resultados, unidas a las dificultades de cobro, impagos de clientes, devoluciones imprevistas de productos por parte de estos, cancelaciones de obras y suministros contratados y la permanencia, cuando no aumento, de la presión de Hacienda, Seguridad Social, Ayuntamientos y otros entes públicos, va llevando a un rápido colapso de la vida financiera de la empresa, que termina enfermando de falta de recursos económicos. Al acudir a los bancos, a sus bancos con los que trabaja, la empresa se encuentra con puertas cerradas, negativas, dificultades, petición de garantías imposibles ya de otorgar o, si todavía existen o son personales, suponen la soga al cuello y la asfixia definitiva. Los balances se deterioran y el patrimonio se ve socavado fuertemente.

• Laboral: Los efectos perniciosos sobre las plantillas de las empresas aparecen. Unas veces será la necesidad de ir a un ERE, otras a prescindir de una parte de la plantilla. La desmoralización se ceba, con frecuencia, sobre trabajadores y directivos si no se encuentra una solución o se atisban horizontes de recuperación. Los sindicatos se revuelven, azuzados por los que se van a ir a la calle. El clima laboral se deteriora.

• Comercial: Con independencia de la pérdida de clientes, por tratarse de empresas o negocios que han cerrado por la crisis, la actividad comercial se ve muy enrarecida. Muchos clientes solicitan precios más bajos o condiciones de pago mejores que las que tenían, a plazos mayores. Y algunos se van tras otros proveedores que les satisfacen estas peticiones. La búsqueda de nuevos clientes es muy dura y dificultosa. Sencillamente hay pocos nuevos o no los hay por ningún lado. Cuando se llega a la situación de exigir a los clientes el pago al contado, la desbandada puede ser total.

• Compras: Las exigencias de pago por parte de los proveedores y acreedores, se mezclan con las de pago al contado. Y muchas veces no hay más remedio que aceptar esto si se quiere continuar comprando a esos proveedores.

3.-  REPERCUSIÓN EN LA DIRECCIÓN

Sobre la persona que está al frente de la empresa y sobre sus colaboradores inmediatos recaen todos estos problemas. La mesa del gerente se llena de problemas, mientras los teléfonos echan humo. Son los momentos duros de la prueba. Hay que atender a todos esos frentes. Y hay que hacerlo con la serenidad necesaria para tomar decisiones acertadas. Es conveniente, en esos casos, no huir de los problemas, ni aparcarlos para mañana. No hacer cosas que puedan resultar contraproducentes ni cometer errores de bulto. Siempre recordaré una empresa que atravesaba serias dificultades, después de años de bonanza. La caja se vació y las dificultades de tesorería eran muy grandes. En ese momento se les ocurrió que, para desvanecer rumores y que nadie pensase que la empresa pudiese ir mal, hacer una gran campaña de publicidad. Durante bastantes días insertaron en el primer diario local y en páginas caras diversos anuncios publicitarios de sus productos, resaltando la fortaleza de la empresa. La campaña fue amplia y llamativa. Pero, no sirvió para nada. Al poco tiempo la empresa se vino definitivamente abajo y cesó en sus actividades. Supongo que más de uno, al ver aquellos anuncios pensó que aquello de que cuando el río suena, aguas lleva. O que aquella fuerte promoción estaba poniendo de manifiesto la necesidad de disimular una mala situación. Sino, ¿para qué la hacían?

Las decisiones a tomar han de ir por la vía de taponar las brechas que se abren en el casco del barco. Han de servir para buscar soluciones y permitir la supervivencia al mayor plazo que sea posible, aunque este plazo sea de días o semanas.

4.-  EL ENTORNO QUE SE DERRUMBA

Es importante no dejarse atrapar por el pesimismo ambiental. Ya sabemos que alrededor de la empresa caen muchos. Algunos, se asustan, y abandonan en cuanto pueden y quizá no de la mejor manera ni en el mejor momento. Hay que mantener, en lo posible, la serenidad en medio de la tormenta si se quiere seguir navegando. El buen patrón de una embarcación sorprendida por el temporal, se agarra al timón y no quita el ojo del mar y el oleaje, ni del fuerte viento que sopla de babor o de estribor. Mantiene la proa frente al oleaje para que no le peguen de costado y vuelquen la embarcación. Es necesaria la calma, dentro de la tensión del momento. Y buscar las mejores maniobras posibles en esas situaciones.

Hay que pensar siempre que muchos competidores pueden estar cayendo y que si se logra salir vivo de una crisis, se puede encontrar más fortalecido y en mejor situación en los mercados. Por eso hay que luchar para sobrevivir. Y echarle algo de imaginación para dar con ideas positivas, capaces de sumar y no de restar. Que puedan ayudar a solucionar problemas puntuales o generales. Es la hora de contar con los demás, con los equipos de trabajo y colaboradores. De exigir más entrega y cumplimiento. También de aportar soluciones a los problemas.

5.- LA BÚSQUEDA DE FINANCIACIÓN ENTRE UNA BANCA QUE NO AYUDA

Es posible que la banca no ayude porque no puede, en estas situaciones y en la época de crisis actual. Tiene sus problemas para obtener liquidez y sus costes elevados. También se mueve en un marco restrictivo al máximo que lleva a órdenes verticales, de arriba abajo, de endurecimiento. Vemos actitudes y requerimientos en las oficinas bancarias como nunca antes habíamos visto. Lejos quedan ya las palmaditas en la espalda de los directores o como dice un amigo mío, los tiempos en que te ponían la alfombra roja para entrar en el banco si olfateaban que tenías algo de dinero. Estamos en otra época y en otras circunstancias y todos las sufrimos.

Pues bien, las empresas necesitan financiación para funcionar. La necesitan en tiempos de beneficios y ventas elevadas. La necesitan, más todavía, en tiempos de vacas flacas y penurias. Por eso los directivos acuden a los bancos en busca de un préstamo, de una póliza de crédito, de una línea de descuento o de una operación de leasing o renting.  También, para refinanciar sus deudas o sus hipotecas. Con frecuencia, un traspaso de deudas de corto a medio o largo plazo puede suponer la vida y la continuidad. La solvencia empresarial, la viabilidad económica y la rentabilidad pueden, actualmente convivir con fuertes tensiones de tesorería o penuria total. Si no nos pagan nuestros deudores mal podremos pagar a nuestros acreedores. Somos parte de una larga cadena que nos liga a todos. Y también la Administración Pública que a tantos tiene atrapados con sus atrasos en los pagos. Pero nos encontramos con una banca insensible a estas cuestiones y que solamente habla de garantías. Y para eso…¡con reparos! Cuando pase toda esta tormenta será hora de abrir un amplio debate sobre las razones de esta actuación colectiva de nuestras entidades financieras.

Muchas empresas se encuentran así en esta encrucijada que ha llevado a sus actividades, hasta hace poco rentables y boyantes, a un cruce de caminos que no llevan a ninguna parte. No pueden obtener la financiación que necesitan. O están en una larga e interminable espera de respuestas afirmativas por parte de su banco. Sigue siendo el momento de tratar de mantener la cabeza fría y tomar medidas sobre aquellos factores que aprietan y ponen en peligro la empresa. Y, si no hay ya más remedio, enfocar bien la salida hacia el concurso de acreedores o el final de la empresa. Pero hacerlo bien, estudiando todas las posibilidades y quemando antes todos los cartuchos.

6.- FRENAZO Y MARCHA ATRÁS

En estas fases de deterioro empresarial, por las razones antes apuntadas y con las repercusiones enumeradas, hay que tomar medidas. ¿Cuáles? Entre otras podemos considerar:

• Replanteamiento de la actividad. Analizar la situación y ver si podemos y debemos seguir fabricando, vendiendo o prestando los servicios tal como veníamos haciendo. Habrá que ver si debemos eliminar o prescindir de algo. Abandonar zonas geográficas, delegaciones, productos o servicios que sean de rentabilidad negativa o que no tengan ya fácil salida. Si las cosas han cambiado, quizá debamos cambiar también nosotros para adaptarnos a esa nueva realidad en los mercados, a las demandas actuales.

• Control de los gastos. Empezando por los gastos generales y siguiendo por los variables hay que revisarlo todo. Analizar los costes en estos momentos, conocerlos bien, es absolutamente imprescindible. Es un suicidio marchar a ciegas o con una información y unos datos totalmente desfasados. En este terreno siempre se puede hacer algo.

• Comprar lo mejor posible. Lejos de las alegrías de otros momentos que ya se han ido. Examinar proveedor a proveedor, sus precios y sus condiciones de pago. Negociar en todos los frentes. Cada euro de ahorro vale su precio en oro. No queda más remedio que apretar a otros como nos aprietan a nosotros.

• Remodelación de las plantillas. A muchas empresas la crisis las ha cogido con excesos de plantillas. En esto se nota mucho la bonanza de otros tiempos pasados. No queda otro remedio que ser muy realistas y, dentro de la adaptación de los costes y de la producción o comercialización, redefinir muy bien el tamaño de la plantilla. Esto tiene sus costes en indemnizaciones, pero si se quiere salvar la empresa y hacerla rentable, a día de hoy, no queda otro remedio que adaptarse a las posibilidades. Esto es doloroso, ya se sabe. Pero habrá que afrontarlo por el bien de los que se queden. Otras veces habrá que afrontar retrasos en los pagos de nóminas. Habrá que saber comunicarlo e informar al personal de las causas y de las consecuencias de no hacerlo así.

• Gestión de los cobros. Nunca ha sido tan necesario como en estos momentos el gestionar bien y perseguir el cobro de las deudas. Habrá que poner, también en esto, habilidad y mano izquierda con los clientes. Pero no hay otro remedio que cobrar y en el plazo establecido. No puede haber retrasos, al menos excesivos. Si los hay, los proveedores tendrán que esperar también.

• Batallar por los plazos de pago. Esta es una enorme partida de ajedrez en la que hay que mover muchas fichas con habilidad. También hay que conectar con todos y cada uno de los proveedores para alargar los plazos de pago o mejorar precios u otras condiciones. La acción con clientes y proveedores es paralela y ha de ser simétrica. Caso contrario se nos puede quebrar la empresa por el medio.

7.- Y EL RIESGO EMPRESARIAL, ¿QUÉ HACEMOS CON ÉL?

La actividad empresarial es consustancial con el riesgo. Siempre se está al albur de circunstancias no previstas, fortuitas o cambiantes que puedan dificultar esa actividad, poner en peligro y obligar a tomar nuevas decisiones. El empresario, pese a estudiar y analizar sus posibilidades de viabilidad y de éxito, siempre se puede ver sorprendido por tormentas y peligros. Pero, en la situación económica actual, esas tormentas se han desatado por diversos frentes y los peligros acechan hasta el punto de haber devorado ya multitud de empresas y negocios. El panorama de normalidad económico ha desaparecido para sumergirnos en otro de incertidumbre y alto riesgo.

En estas circunstancias, cabría preguntarse si el inicio de una actividad económica nueva no será un auténtico suicidio. Con el mercado retraído y parado, la financiación desaparecida y el futuro absolutamente impredecible, ¿no es asumir mucho más que el riesgo empresarial normal o habitual, al abrir y poner en marcha una nueva empresa o negocio? ¿Y contratar personal? ¿Y hacer inversiones para crear la estructura de la empresa?

Si somos realistas y conocemos lo que nos rodea y ocurre, puede, en efecto, parecer excesivo incurrir en esos riesgos empresariales aparentemente altos. Pero eso lleva consigo el ser y actuar como empresario y dirigir una empresa. Ese es siempre el reto: sacarla adelante. Así que, en efecto, existe un plus de riesgo empresarial. Se trata de hacer unas previsiones de acuerdo a las circunstancias actuales. Ya no son tiempos de expansiones alocadas, ni de abrir instalaciones sobredimensionadas de inicio. Habrá que ir poco a poco, paso a paso. Recordar aquello del astronauta al pisar la Luna por primera vez. Si el primer paso, dado cuidadosamente, es firme, podremos dar el segundo y, del mismo modo, el tercero, el cuarto. Así hasta completar una infraestructura y una plantilla bien dimensionada y preparada. Estudiar bien el producto o los servicios a ofrecer e ir consolidando posiciones. Y si es preciso, dar un paso atrás. Pero solamente asumiendo riesgos podrá salir a flote una empresa o un negocio en los duros tiempos que vivimos a la altura del 2011.

8.- LAS ACTITUDES PERSONALES Y LA CRISIS

Y llegamos al empresario y al directivo, al gerente  que ha de llevar el timón de la empresa. Y entramos así en la persona. Nos topamos con su carácter, con su formación, con su temple, con su buen o mal criterio, con su experiencia, con sus miedos y temores, con sus ambiciones y aspiraciones. La personalidad del directivo es importante en tiempos de crisis. En los de bonanza se pueden colar gatos por liebres. En esos tiempos fáciles, un director nombrado a dedo, empujado por el amiguismo de quien tiene poder o, sencillamente, poco dotado para el cargo puede ser capaz de que la empresa marche, apoyado en el buen hacer de su gente. En las crisis eso no es posible. El inútil y el poco preparado, el pusilánime o el quejicas no tienen el menor futuro. No salen adelante.

En las épocas de crisis hace falta temple y una buena dosis de coraje. Temple para aguantar el temporal de la caída de ventas, de los impagados, del acoso de los acreedores y el abandono de los banqueros o bancarios. Para sujetar bien las inquietudes de la plantilla y del mercado. Temple que es serenidad y calma. Aquello de no nos pongamos (de verdad) nerviosos. Y sentido común, para reflexionar sobre los acontecimientos y para otear el futuro inmediato y a largo plazo, para actuar con la lógica que exige cada momento. Y hace falta coraje y hasta un poco de audacia, sin temeridades absurdas. Es tan cierto como evidente, que muchos van a caer, aparte de los que ya lo han hecho, y que quien logre sobrevivir a esta tremenda crisis saldrá más fuerte. Simplemente porque ya habrá iniciado la carrera cuando se baje la bandera de salida. Ya estará en marcha, por delante de la mayoría. Y, posiblemente, estará muy limpio de competidores. Por tanto temple y coraje para procurar aguantar y mantenerse a flote sobre las aguas en pleno hundimiento de la flota.

En otro orden, más espiritual de las cosas, podríamos llamarle esperanza. Luchar, día a día, esperanzado con que todo saldrá, al final, bien y se habrá logrado sobrevivir y hasta mantenerse vivo en el mercado. Esa esperanza exige una experiencia de creer en algo por lo que valga la pena esa lucha, en vez de tirar la toalla y marcharse a casa. Es tiempo en los que llevar a cuesta un saco de buenos ideales ayuda en ese duro caminar para mantener y sacar adelante una empresa y a su plantilla de personal.

Y no son tiempos de buscar grandes beneficios en los resultados de la empresa. Tampoco de amplios dividendos ni sueldos elevados. Ni de crecimientos ni de exigencias salariales. Los costes exigen moderación y disminución y la empresa obtener la rentabilidad necesaria, al menos, para sobrevivir.

En suma que la persona que lleva dentro cada empresario, gerente o directivo es de gran importancia en estos momentos. Y lo que hay en su mente y en su corazón. Y su personalidad y carácter. Son tiempos de forjarse y fajarse como directores de equipos de hombres y mujeres. De hacerse para un futuro mejor, saliendo vivos del presente.

9.- UNA PUERTA A LA ESPERANZA

Vuelvo de nuevo, no me importa repetirme, a la esperanza. Quien marcha por la vida desesperanzado, sin ideales, sin luces por delante, sin su corazón pleno de fuerza moral para luchar cada mañana, ese no tiene futuro hoy en día. Se lo lleva la corriente. Ya sabemos que las dificultades son muchas. Si no me pagan mis clientes y los proveedores me aprietan hasta llevarme al juzgado, parece difícil no caer en el hoyo y ahogarme. Si Hacienda se pone irracional y pretende cobrar mi deuda de donde no hay ya nada, las cosas no son nada fáciles. Y si no puedo pagar a mis empleados a fin de mes, ni puedo comprar sin pagar al contado, ni adquirir esa máquina que supla a la que se quedó inservible, mis posibilidades de seguir son casi nulas.

Si hay que cerrar sin remedio, habrá que hacerlo. O ir al concurso de acreedores. Pero mi experiencia me enseña que la capacidad de supervivencia de una empresa es como la del ser humano: muy elevada. He visto permanecer empresas en la cuerda floja durante años. Siempre me sorprendió un cliente cuya empresa tenía una situación económica fatal y todos los pronósticos eran de desastre inminente. Yo mismo mantenía que aquello de allí no pasaba, no podía durar más. Sus asesores me dijeron un día que siempre, desde el comienzo de aquella empresa, las cosas habían sido así, que bordeaba siempre el desastre. Pero al cabo de años, allí seguía flirteando con el cierre, la liquidación o la quiebra.

10.- LUCHAR, LUCHAR Y…. LUCHAR

Para terminar, solo queda un slogan: luchar. Y además: luchar. Y durante los próximos meses y algunos años: luchas más. No hay otra receta que trabajar esforzadamente, sacrificarse en la tarea y en lo económico, ser sobrio en los gastos no absolutamente necesarios, inclusive en lo personal. No dejarse ganar por el desánimo que produce la caída del vecino y los comentarios del entorno. Tampoco de los agoreros, los del mañana será peor, que posiblemente lo sea. Ésta es la madera que ha de tener o de la que se ha de hacer un directivo actual, el de los duros tiempos de la crisis económica en que estamos entrampados. Luchar creyendo en que mañana, es decir el futuro, será mejor y la empresa entrará en aguas mansas y tranquilas, como le sucedió al Reina de África en la conocida película de Bogart que tras mil peligros, perdida ya toda esperanza, amaneció en medio del mar abierto, liberados por fin de todos los males pasados. La propia tormenta final les había llevado a la salvación.

     Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro Gerencia y dirección. 

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