LA NEGOCIACIÓN EN LA EMPRESA

¿Cómo se debe negociar? ¿Cómo se pueden obtener mejores resultados en una negociación? ¿Cómo se debe negociar? ¿Cómo se pueden obtener mejores resultados en una negociación? ¿Cuál es el mejor modo de hacerlo? Éstas y otras preguntas similares se escuchan en ocasiones en ambientes empresariales y son relativamente frecuentes entre quienes acuden a Master de Dirección y Gestión de Empresas. En nuestra web de difusión del pensamiento y las experiencias directivas, www.gerenteweb.com , recibimos muchas veces correos con ¿Cómo…? ¿Cuál…? ¿Dónde…?, referidas a los diversos temas que tratamos. Sobre este punto, abunda también la bibliografía, aunque mucha de ella se mueve excesivamente en la teoría. En este trabajo vamos a exponer algunas de nuestras ideas sobre la negociación, fruto básicamente de nuestras experiencias vividas o de observación. Podríamos comenzar contando con la brevedad precisa, algo que sucedió al que esto escribe en una ocasión, siendo Director de Producción de una empresa fabricante de artículos de aluminio y de madera para la construcción. Y sobre esto sacaremos una serie de conclusiones y consejos básicos. En aquella ocasión habíamos adquirido, con su correspondiente contrato con un proveedor, una instalación en nuestros talleres para la recogida de toda clase de virutas y deshechos pequeños procedentes de las fabricaciones en madera. Por medio de campanas de extracción sobre todas las máquinas y un largo tendido de tubos de circulación del aire, se absorbían todas esas virutas y restos de madera para llevarlos hacia filtros de recogida posteriores. A grandes rasgos funcionaba así. La instalación tenía un coste elevado y se había contratado de una marca italiana a través de una empresa de importación e instalación de este sector. Ésta empresa llevó a cabo la instalación citada a lo largo de un tiempo bastante superior al inicialmente contratado. Tuvieron, además, algunos problemas para la puesta en marcha hasta que todo estuvo listo, según su criterio, para la entrega a nuestra empresa. Y tras esto, pasaron las facturas correspondientes y comenzaron a presionar para cobrarlas. Por nuestra parte, estábamos descontentos por la tardanza en terminarla y, además, nuestra situación económica había empeorado en ese tiempo y no podíamos atender así, de forma inmediata, esos pagos. Personalmente, recorrí y revisé a fondo toda la instalación llegando hasta sus mismas tripas. El gerente me indicaba que tendríamos que obtener un precio más bajo. Podríamos basarnos en la tardanza, aunque no existía penalización alguna prevista en el contrato. No teníamos suficiente dinero para pagarla. Así que me tuve que enfrentar a la situación preparándome para una negociación con la gerencia del importador que se podía presumir difícil. A los pocos días fui a verles a sus oficinas. Me esperaba el gerente de aquella empresa. Era un hombre duro, directo y bastante agresivo. Empezó con suavidad a decirme que una vez terminado debíamos proceder ya al pago y me puso las facturas encima de la mesa. Le dejé hablar y al terminar, le dije que teníamos que considerar con calma varios temas. ¿Cuáles? Fue su respuesta rápida. Así que comencé a hablar de los retrasos extendiéndome en el tema y poniendo de relieve que nos había creado, como así era, las lógicas consecuencias negativas al no poder trabajar en talleres con atmósfera limpia de polvo y partículas de madera, lo que iba en detrimento de la salud de los trabajadores. Tampoco pudimos aprovechar la recogida de viruta de madera para venderla como un subproducto. Él quitaba importancia a esto y yo cargaba las tintas. Se puso nervioso y pasó a la agresividad. Eso no tenía nada que ver ni figuraba en el contrato ninguna penalización ni retrasos de pagos, alegaba. Que había que pagar ya el importe total de las facturas. Pasé a la defensiva, manejando los tiempos con calma y sin inmutarme ante la agresividad creciente de sus palabras. En unos minutos utilizó varias tácticas: desoír mis argumentos, ponerse irascible y amenazar, pasar a la calma y el tono conciliador, argumentar de nuevo haciendo un gran esfuerzo de contención ya que el cuerpo le pedía guerra… Lo que aquel hombre no sabía es que yo llevaba un as en la manga y eso iba a ser crucial. En mis recorridos de revisión de la instalación que nos habían vendido y montado, observé que no había etiquetas con la marca ni de la casa fabricante ni de sus componentes diversos. Bueno, en realidad solamente encontré una gran etiqueta de papel pegada sobre unos tubos con el nombre de la empresa italiana fabricante. Lo examiné detenidamente y concluí que aquello lo podía haber pegado allí cualquiera. No era la forma normal de hacerlo. Pero, además, encontré en uno de los componentes del sistema el nombre de una marca o fabricante española, gravado sobre los mismos y un segundo, semiescondido en un sitio poco accesible, en una pequeña plaquita. Razonando sobre todo aquello había concluido que aquella instalación no parecía ser original de fábrica sino un montaje, copia de la italiana, pero hecha en España. No lo podía afirmar rotundamente, pero sospeché que aquel hombre, el importador, podía habernos intentado engañar. Y ésta era mi baza. Así que, llegada la negociación a un punto duro comencé haciendo un golpe de efecto y dije que me marchaba. Como no había acuerdo y llevábamos ya casi tres horas, no estaba dispuesto a perder más. Me levanté y me dirigí hacia la puerta. Me dejó hacerlo. Pero, tal como yo esperaba, cuando iba a entrar en mi coche, salió del edificio y me llamó. De nuevo tono conciliador. Sigamos hablando, podemos llegar a un acuerdo, me dijo. Volví a entrar y me senté en la mesa. ¿Qué acuerdo?, le dije. Podemos reducir un poco por la tardanza. Para entendernos ahora, si la instalación costaba 100, propuso dejarlo en 95. No ha entendido usted nada, le dije. No es esa la cuantía de nuestro perjuicio. De nuevo volvió a subir el tono de su voz y a la agresividad verbal. Era el momento adecuado, pensé. Y le solté: - Mire usted. Le voy a decir algo que no espera. Ustedes nos han engañado. La instalación que hemos comprado era de la marca tal, italiana… - Sí claro…- contestó - ¡Pues no lo es, mi querido amigo! – le dije – No es de la marca que hemos contratado. Es un montaje que ustedes han hecho con algún proveedor local. Por primera vez en la tarde me pareció verle flaquear un momento. Pero saltó como una hiena. Durante unos minutos soltó de todo por su boca, mostrando su indignación y descalificando mi postura. Así que le remaché. - Mire. Estoy completamente seguro de lo que digo. Tengo algunas pruebas y he hecho mis comprobaciones. Nos han engañado. Así que no vamos a discutir más. Van a tener que rebajarnos considerablemente el precio inicialmente ajustado. La jugada era bastante peligrosa y arriesgada ya que mis pruebas eran escasas y mi creencia de que no era una instalación original era una suposición basada en las observaciones antes dichas. Pero podía funcionar y salvar la situación: quedarnos con la instalación y obtener un precio menor, siempre y cuando aquello funcionara adecuadamente como así sucedió en las pruebas que habían hecho. El hombre terminó por derrumbarse cuando de nuevo salí y me dirigí hacia la puerta dejando abierta la negociación en espera de una respuesta. No tenemos prisa, añadí a mis comentarios anteriores. Piénselo bien. Reconoció a medias, entonces que no era completamente original, pero sí en lo fundamental. Y decidió bajar el precio a 50 si lo pagábamos ya. No me di por satisfecho y le hablé de presentar una demanda por estafa y, en todo caso, preferíamos que se desmontase la instalación y se la llevase ya que no se correspondía con el contrato. Al cabo de un cuarto de hora firmábamos la entrega de la obra y establecíamos el coste definitivo en 30. Se le pagó a los pocos días. Creo que, aunque no hizo precisamente un buen negocio, al menos salvó los muebles. Y yo di por bien empleada las cuatro largas horas de negociación con aquel tipo duro, ya que salvábamos la situación con un coste asumible para nosotros. Esta larga historia de unos hechos sucedidos realmente al que esto escribe, quiero utilizarla para señalar algunos aspectos útiles para una negociación en el terreno empresarial tanto con clientes, como proveedores u otras entidades. • Conocer al contrario y sus características En toda negociación externa a la empresa se debe estudiar a la parte contraria de la negociación. Conocer sus características, saber con qué personas nos vamos a encontrar en representación de la empresa, tener datos adecuados sobre el tema que nos vaya a ocupar. • Conocer sus puntos fuertes y débiles Aunque existen muchos tipos diferentes de negociación, siempre ayuda mucho saber cuáles son los puntos de fortaleza del contrario y cuáles los más débiles. Casi siempre existe algún punto débil y ese hay que poderlo explotar en su momento. • Saber también los nuestros Por supuesto que, tan importante como los de nuestros interlocutores y la empresa a la que representan, es el conocer muy bien los nuestros. Ellos los habrán detectado, previsiblemente. No nos deberían de coger nunca con la guardia baja y forzarnos en nuestra negociación utilizándolos. Siempre recordaré una negociación con Hacienda, en nuestra labor de asesores de un empresario determinado, en la cuál éste nos había ocultado ciertos datos sobre su patrimonio. En plena defensa de los intereses de aquel hombre, el inspector de turno sacó del cajón de la mesa información sobre esos datos y, aparte de cogernos desprevenidos, machacó la negociación por completo. ¡Teníamos un enorme punto débil y no lo sabíamos! • Defender y tapar el flanco de nuestras debilidades Una vez conocidas nuestras debilidades, las de la empresa o causa por la que vamos a negociar y discutir, hay que montar unas buenas defensas. Y éstas ponerlas lo más lejos posible de nuestras posiciones. Así, si por cualquier causa, caen y son derribadas por el contrario que no entren ya a saco en nuestro territorio y nos zarandeen por todas partes. Hay que tener argumentos defensivos preparados por si vienen por ese lado. Y mantener el tipo sin debilidades, procurando salir pronto de ese fondo de la plaza. • Dominar el tema o asunto tratado Naturalmente, se debe tener lo mejor preparado posible el tema o asunto sobre el que se va a negociar. Conocer todos los datos, las estadísticas, los precios, la competencia, los aspectos técnicos… lo que haga falta. Todo menos ir desnudo de datos, fiándolo todo a la suerte y a la valía personal. • No quemar nuestras mejores bazas a las primeras de cambio En toda negociación, sobre todo en las que se presumen difíciles o duras, se deben de llevar bazas o puntos fuertes a esgrimir y a los que agarrarse. Y en ese caso, si es preciso sacarlas y ponerlas sobre la mesa, no se debe hacer precipitadamente y a destiempo. Pueden perder toda su eficacia. Hay que saber medir los tiempos y esperar el momento adecuado. Dejar ir confiadamente a la otra parte, para después salir con esas bazas que puedan dar un vuelco al asunto sobre el que se negocia. • Escuchar primero los argumentos del contrario Aunque a veces se suele decir que la mejor defensa es un buen ataque, esto no siempre es cierto en una negociación. Siempre dependerá, por supuesto, de la estrategia elegida o de la más conveniente. Pero no es malo escuchar primero al contrario y saber qué quiere, qué tiene y a donde piensa o puede llegar. Además, eso permite estudiar bien sus palabras y sus gestos, incluido el lenguaje corporal siempre significativo. • Pero a veces es mejor salir el primero y con fuerza No obstante lo anterior, en ocasiones es preferible salir a por todas de entrada. Bien porque nuestros argumentos son contundentes y no vale la pena perder el tiempo ni dar más vueltas. Otras veces será por todo lo contrario, ante falta, por nuestra parte, de argumentos sólidos. Una estrategia en estos casos, que tiene sus peligros pero -de perdidos, todos al río- puede ser salir fuerte con un farol en las manos. Puede funcionar si impresionamos al contrario y, en todo caso, de retroceder posiciones e ir a un acuerdo menor siempre habrá tiempo. • Poner dificultades u objeciones a sus argumentos En las estrategias de una negociación es muy utilizado eso de ir poniendo dificultades, desmereciendo el producto y los argumentos del otro, objetando esto y lo otro. Es lo que suele hacer el que va a comprar un piso y, con cara seria y poco entusiasta, manifiesta que la cocina es pequeña, que el salón está mal orientado o que los baños son de mala calidad. Con esa táctica busca mejorar las condiciones de la compra si es que el vendedor está realmente interesado y forzado a vender. Aunque sea una actitud muy previsible, a veces funciona. • Ir jugando nuestras bazas ordenadamente y poco a poco Es aconsejable, por lo general, ir mostrando nuestros argumentos progresivamente y, si es posible, de menos a más. Es decir, soltando primero artillería ligera para terminar con los gruesos bombazos de gran calibre. Normalmente, si realmente tenemos argumentos sólidos, suele ir desmoronando la resistencia del contrario. Es el momento de decir que no hay que mostrar nunca prisa por alcanzar un acuerdo. La aceleración hace que perdamos fuerza ante el contrario que, en ese caso, apretará más al verse fortalecido y crecido. • Tener paciencia y saber esperar Por tanto, como acabamos de indicar, es bueno tener y mostrar paciencia siempre. No tener prisa. Saber esperar. El tiempo puede correr a nuestro favor si, por el contrario, la otra parte se acelera. Esa paciencia puede llevar a aparentar poco entusiasmo, a manifestar que hay que estudiar otras opciones o que hay que pensarlo bien. • A veces, hay que retirarse o amagar con la retirada Este es un juego poco agradable y, a veces, arriesgado. Puede dar al traste con una operación. La que se está tratando de negociar. Pero, ante atisbos de impaciencia o de agresividad por la otra parte, una retirada real o ficticia, un amago de finalizar la entrevista dejándola inconclusa, puede resultar una estrategia fiable. En todo caso, suele quedar todo en el aire para otro día, si ambas partes están interesadas en algún acuerdo. • Desconcertar al contrario con algunas afirmaciones tajantes o argumentos o actitudes Ante determinadas situaciones, el hacer o decir algo imprevisto o tajante, algo que el contrario ni espera ni entra en su estilo de negociación, puede cambiar el signo de ésta y permitir tomar la delantera, aunque sea momentáneamente. Es el caso, por ejemplo, de hacer una oferta o presentar unos argumentos diferentes y hasta opuestos a los que se estaban defendiendo. Ceder algo en unas pretensiones y aceptar algo o, por el contrario, poner más lejos el acuerdo. Es hacer o decir algo que el otro no espera en esos momentos y que le puede desarmar en la defensa de sus argumentos. Volvamos a la historia del inicio. A la entrevista realmente sucedida que hemos descrito, siguiendo, a su vez, los puntos que se han indicado brevemente. Habíamos estudiado detenidamente a la empresa importadora que nos había efectuado la venta y conocíamos que su gerente era un hombre duro al negociar contratos y precios con sus clientes. También sabíamos ya que era inquieto y algo agresivo en sus formas. Como punto fuerte tenía a su favor el que se había firmado un contrato de suministro de la instalación antes reseñada, con unos precios cerrados y sin cláusula de penalización. Y que la instalación estaba allí, montada en nuestra fábrica. Pero tenía varios puntos débiles. No había cumplido, en absoluto, el plazo de entrega, había tenido dificultades para poner todo a punto y en funcionamiento. Nos había hecho trabajar durante más tiempo del prometido a la representación sindical de los trabajadores, con el perjuicio pertinente para la salud laboral. Pero, sobre todo, teníamos unas sospechas bastante fundadas de que la instalación no era original, de la marca contratada, sino que era de fabricación nacional y proveedor no conocido. Nuestros puntos débiles eran los fuertes de la otra parte. Y nuestra gran baza, era la posibilidad de que, en efecto, pudiese ver que se les acusaba de haber obrado fraudulentamente. Por tanto, había que salirse pronto de sus exigencias de cumplir el contrato y pagar la factura, en base a que la instalación ya estaba terminada. Ese camino no interesaba a nuestra parte y había que defenderlo y taparlo. Habíamos revisado detenidamente toda la instalación y su funcionamiento. Todos los aspectos técnicos nos eran ya conocidos. Posiblemente, incluso, más que lo que el propio importador sabía del tema. De esa manera, podíamos hablare y manejar unos términos técnicos que podían superar a los conocimientos del importador que era con quien debíamos negociar. Como puede verse, en esa negociación, no se fue directamente con el argumento de la posible falsificación o suministro de una instalación no original de la marca contratada. Preferimos ir quemando, previamente, las demás bazas. Ocultar sus argumentos del cumplimiento de un contrato firmado, con los diversos perjuicios cometidos por ellos, para termina con el argumento fundamental del fraude, aunque esto era tan sólo una posibilidad no enteramente contrastada por nosotros. En este caso, se escuchó al contrario en su salida y en su juego dialéctico de paciencia- paternalismo- agresividad- amenazas- paciente de nuevo. Y se hizo, manteniendo la mayor calma posible ante la fuerte presión que aquel hombre comenzó imponiendo. A sus argumentos se contrarrestó, en esa ocasión, con los nuestros, procurando que con el tono tranquilo, pero enérgico, de nuestras palabras y gestos quedase claro que nuestra postura era fuerte y decidida, nada blanda ni titubeante por tanto. Creo tuvimos suficiente paciencia para que se fuese creando el climax más adecuado y favorable para soltar nuestro argumento bomba, el de que habían instalado algo que no era lo contratado. Supimos esperar lo suficiente, pero no más. Como se puede ver, amagamos con la retirada dos veces. En ambos casos, sabíamos que si no había reacción por su parte, eso suponía tan sólo una demora del problema. Pero, en los momentos que lo hicimos, teníamos una clara sensación de que, si realmente habían actuado sucio e incumpliendo el contrato en lo más importante, tratarían de impedir nuestra marcha. Máxime si podían temer una denuncia por los hechos sucedidos. Y, en efecto, la estrategia dio pleno resultado, porque habían incurrido en esa falsedad. Por supuesto que, con nuestra actuación se desconcertó al contrario, tanto al iniciar una súbita retirada como al poner sobre la mesa la posibilidad de fraude por su parte. Y esto derribó la fuerza de su argumentación basada, únicamente, en el cumplimiento del contrato firmado y el pago del importe correspondiente de la factura. La respuesta fue, primero ofrecer una rebaja del 10%, después del 50 %, para terminar aceptando el 30% del importe contratado. Sin duda el temor a una denuncia al ver descubierta su ilegítima actuación fue la que más influyó en esta bajada del importe a cobrar. Esta historia no pretende marcar un modelo único de formas de negociación. Cada caso es cada caso. Y hay circunstancias y personas diferentes alrededor. Pero como generalidades útiles, sí pueden tomarse las antes reseñadas. Y, por supuesto, que no sucederá nunca o casi nunca la aparición de un suceso como el que hemos narrado que ayude tanto a volcar la negociación de una de las partes. Pero, este caso extremo nos puede ilustrar sobre las técnicas de negociación. Llegados a este punto, tomo con cierta pereza un pequeño manual que sobre negociación eficaz hay en las estanterías de mi despacho. Se titula así “La negociación eficaz” (Biblioteca esencial del ejecutivo. Editorial Grijalbo, 1998). Busco más cosas que añadir a lo extraído de mi propia experiencia. Veo consejos sobre los gestos a seguir: “Inclinarse hacia atrás expresa hostilidad y oposición” “Una expresión abierta indica interés” “Mirar a los ojos expresa pensamientos positivos” “La mano apoyada en la barbilla indica seriedad” “Los brazos cruzados sugieren incredulidad” “Una mirada distraída significa falta de concentración” “Los brazos abiertos sugieren indecisión” “Juguetear con un bolígrafo revela que se está pensando en otra cosa” Y en otro lugar, “crear la atmósfera adecuada, según sea la reunión en nuestro terreno, en terreno ajeno o neutral…disponer adecuadamente los asientos de los participantes…” Cierro el libro. En lo esencial coincidimos en los planteamientos. El resto ya es o de sentido común o meramente accesorio. Y me viene a la cabeza una historia de Galicia. Es un clásico popular. En una ocasión hube de contarla, precisamente en una dura negociación profesional entre auditores que se celebraba en un conocido hotel de Madrid. La resumo todo lo posible, aunque sus matices se podrían extender al infinito. Y tiene bastante que ver con el tema que tratamos. Por supuesto describe con rigor una situación muy vivida y nada atentatoria contra el gallego y Galicia. Sino todo lo contrario. Y la hemos puesto en castellano aunque los diálogos tienen todo su mejor significado en gallego. De aquí que la traducción la desmerece un tanto Era una feria de ganados. Una de tantas que se celebraban por toda la geografía gallega. Allí, entre vacas y bueyes, cerdos y gallinas, un hombre estaba junto a una vaca no excesivamente bien dotada. La vaca atada a unos postes. Y la gente, brujuleando alrededor, con idas y venidas de compradores y vendedores. Cerca, en unos puestos se preparaba un buen pulpo a feira, al más puro estilo del país. Otro hombre, con boina calada y robusto paraguas negro, se acerca y mira la vaca. - ¡Que barbaridad…que ejemplar…- dice al poco sin mirar al otro- ésta no da leche ni para un desayuno… Y es paticoja…. El otro, el vendedor, ni se inmuta. Ni lo mira. Ni hace caso. El recién llegado prosigue su perorata, dando una vuelta despacio alrededor del animal. - Nunca vi cosa igual…No la compraría por nada del mundo. Tiene las orejas cortas y el rabo demasiado largo…. Huuummm mala señal. No da leche… El vendedor sigue impasible, en su tarea de afilar un palo de madera con una navaja. Ni mira al otro. Y éste, sabiendo de sobra que la vaca es del que afilaba el palo, se hace el ignorante. - ¿De quien será este animal? Hasta la vaca más vieja de mi cuadra es mejor que ésta. ¿Cuántos años tendrá? …Pufff…ni se sabe ya….¿No cree? –dice dirigiéndose, por fin al vendedor, pero sin tratarlo como tal. - Bueno…. Yo no la veo tan vieja. Y tiene unas buenas ubres para dar leche….- contesta sin inmutarse mucho y sin interrumpir la faena de afilar el palo. El recién llegado continúa, diciendo desinteresadamente: - Bueno… van a ser las doce. Hay que ir a comer. Hasta luego Y con parsimonia, comienza a alejarse del lugar sin mirar atrás. El vendedor, le mira entonces y como ya ha reconocido el interés real del otro por su vaca, pasa al contraataque. - Hay gente que no entiende de vacas…ni de bueyes… ni de conejos… Ante esta andanada, el que se iba, regresa con lentitud y vuelve junto a la vaca. - De conejos no se…pero de vacas entiendo de car…. Esta vaca da poca leche y está medio coja. ¿No ve como cae de un lado al mover el rabo para espantar las moscas? Cuando una vaca hace eso…está coja, come mal y no da leche. Además, me da que tiene un montón de años. El otro, que ha vuelto a lo del palo, contesta lacónicamente, sin entrar al trapo. - ¡Si cuadra…! Esta expresión gallega, sumamente utilizada sobre todo en el mundo rural, sirve para todo. Para afirmar y para negar, para ir y para venir….para decir o no decir nada… - Mire –dice el potencial comprador dando un escueto paso adelante- ¿Quién será el dueño del animal? Me gustaría… sólo por curiosidad… saber cuanto piden por ella. Estoy seguro de que el triple de lo que vale… - Pues mire usted…creo que sobre mil duros… El otro finge un ataque de risa y suelta sonoras carcajadas moviendo la cabeza parsimoniosamente. - ¿Mil duros? No vale ni 300… ¡coja, vieja y sin leche! - Bueno, yo creo que si los vale y aun es barata. Vendí una la semana pasada, igualita que ésta, por 2.000 duros – remacha el vendedor que inicia un alejamiento paulatino del otro, distrayendo su mirada hacia un grupo de ganado porcino del puesto colindante. - ¡Buenos jamones darán estos cerdos! – expresa mostrando su total indiferencia hacia el ojeador de su vaca. Éste, se ve sorprendido por el gesto del vendedor y peligrar una posible buena operación de compra. Se acerca y le dice: - Si… ¡oh!... son unos buenos cerdos. No como la vaca esa. ¿No será suya, verdad? Ha lanzado un ataque por un flanco para recuperar posiciones. El otro regresa junto a su animal, acaricia su cabeza, mientras suelta: - Por 2.000 duros no la vendería. Es la mejor de mi cuadra. Pero hay que vivir. - Está loco…. Ni 500 duros vale. Le digo que no tiene leche. - ¿Y las ubres? - No ve que son de vaca vieja. Tuvo leche pero ahora no. Bueno…daría como mucho y por no dar vueltas 500 duros. - No diga tontadas. ¡1.000 duros! - Nada…no la compro. Pero ¿vamos a tomar un pulpo que ya es hora?- concluye el posible comprador dirigiéndose hacia el puesto cercano. - Vamos… eso no se puede rechazar… Los dos hombres caminan hacia el puesto del pulpo, sin hablarse, como extraños. Toman unas tazas de ribeiro y una ración de un excelente pulpo de feria. A su alrededor el bullicio de otros que andan a lo mismo. De vez en cuando, cruzan unas palabras. Unas sobre la lluvia y el frío. Otras sobre la cantidad de gente que a hay. Algunas sobre las excelencias del pulpo. De la vaca nada. En forma desinteresada…sin la menor apariencia de entusiasmo. Al fin, regresan junto a la vaca. - Le daría 600 duros- ofrece el que quiere comprar - 900 - Van 700 duros y pierdo dinero. Me convenció por el pulpo. - Y a mi me parece que usted es de fiar. Vale, por 800 duros. Y así, tras tiras y aflojas sucesivos. Cruce de opiniones interesadas sobre la vaca. Idas y venidas, amagos de abandono de la operación. Al cabo de un rato camina hacia la salida de la feria, el bueno del comprador. Va contento porque la ha conseguido por 750 duros y cree que ha ganado en la operación. Mientras, el vendedor regresa a su pueblo con los 750 duros, tras lograr un buen acuerdo. La vaca ya no daba mucha leche y le hacía falta el dinero. Pues bien, esta pequeña historieta es susceptible de ser analizada a la luz de los consejos antes señalados para una negociación. Pero eso ya lo dejamos para el lector benevolente que haya llegado hasta aquí. Seguro que sabrá sacar buenas conclusiones. Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro Gerencia y dirección.  Página principal