tag:blogger.com,1999:blog-4116526616703257052024-02-21T03:07:19.776+01:00GerenteWebCatorce años exponiendo contenidos útiles del mundo de la empresa y la gestión, fruto de nuestra propia experiencia profesionalUnknownnoreply@blogger.comBlogger14125tag:blogger.com,1999:blog-411652661670325705.post-46780834154419501762014-06-14T21:14:00.004+02:002014-06-14T21:17:25.655+02:00LOS GASTOS GENERALES Y EL CONTROL DE LOS COSTES INDIRECTOS<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Un tema clave en la gestión
económica de empresas y negocios es el papel que en sus costes y en la cuenta
de resultados juegan sus gastos generales. Asunto, éste, serio e importante, a
la par que descuidado con mayor frecuencia de la que pueda parecer. En las
líneas que siguen voy a acudir a mi larga experiencia como consultor, asesor y
auditor de cuentas en el mundo de la empresa. Y mantengo, con toda la
rotundidad, que este tema de los gastos generales y los costes indirectos está
sumido en las nieblas del desconocimiento y de la desatención en muchas
ocasiones.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Qué son gastos generales?<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Debemos de partir del hecho de
que existe una <b>gran confusión
terminológica</b> <b>y falta de
sistematización</b> sobre los diversos apartados de los costes de una empresa.
No todos entienden lo mismo por idénticos términos. Hay mucha literatura
vertida durante muchos años sobre todo esto. Así que debemos definir bien de
que hablamos, para poder entendernos. Y, además, el concepto de gastos
generales se superpone con el de costes indirectos, hasta el punto de que
resulta ya difícil la distinción entre ambos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br />
<a name='more'></a><br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Se podría considerar</b> que son gastos generales a los que entran en
un gran cajón de sastre, una vez excluidos, en forma muy resumida, los costes
de las compras de materias primas y mercancías necesarias en mayor o menor
medida para la fabricación o actividad de la empresa, los costes de personal, los impuestos y los
gastos financieros. Al hablar de gastos generales, se tiende a pensar en los
que quedan una vez que se dejan aparte todos los necesarios para llevar
directamente la actividad de la empresa, sea ésta fabricante, comercial o de
servicios. Y eso nos acaba conduciendo a los costes indirectos. Vemos, pues,
que hablar de gastos generales es menos claro que hablar de <b>gastos o costes indirectos</b>. En
ocasiones, se consideran gastos generales a los que son <b>comunes</b> a diversas áreas organizativas de la empresa. Tampoco
parece éste un criterio claro para su correcto tratamiento.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Cuando se piensa en gastos
generales se están considerando los que
se suman al gasto en materias primas y mano de obra. Esto engloba rúbricas tan
dispares como sueldos de la estructura de mando y dirección, departamentos
administrativos, servicios de mantenimiento y conservación, personal y gastos
de almacenamiento y muchos más. Pero no continuamos por ese camino ya que, como
veremos a continuación, una sistematización más profunda y práctica nos lleva a
diferenciar bien lo que es gasto y lo que es coste, que son cuestiones
dispares.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Diferencias entre gasto, coste, inversión y pago<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Los economistas sabemos ya, desde
nuestros años de estudiantes de contabilidad, que esos cuatro conceptos son
diferentes. Solamente comprendiendo bien esa distinción entre ellos, podremos
profundizar en el tema que nos ocupa en este trabajo. Nos apoyamos en un
clásico de la literatura contable española: el libro de <i>Teoría económica de <st1:personname productid="la Contabilidad" w:st="on">la
Contabilidad</st1:personname></i> del Prof, José María Fernández Pirla.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Señala Fernández Pirla, siguiendo
al profesor Pedersen, que<i> <b>los costes</b> son el consumo valorado en dinero de bienes y servicios para la
producción que constituye el objetivo de la empresa. </i>Extendemos, nosotros,
esa definición al ámbito de las actividades comerciales y de servicios, para las
que es válida también. Pero los costes, sigue señalando Fernández Pirla, no son
una magnitud inequívocamente determinada. Con frecuencia, tenemos dificultades
claras para su evaluación y debemos de acudir a estimaciones para su
valoración. El coste se mueve en el <b>ámbito
interno de la empresa</b>, <i>de puertas
adentro</i> podríamos decir. El coste es un elemento de la valoración de los
distintos componentes que intervienen en la actividad de la empresa.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El término <b>gasto,</b> que se contrapone al de ingreso, es de ámbito externo. Se
puede considerar como una contrapartida de los pagos que hace la empresa. Los
gastos se pagan de una u otra forma. Es obvio, de acuerdo con esto que hay
costes que conllevan un gasto y otros no, pero siempre que consideremos gasto
en este sentido. Los costes de mano de obra llevan consigo el gasto y su
correspondiente pago. Las dotaciones a la amortización del Inmovilizado o las
provisiones por impago de clientes, por citar dos ejemplos, no conllevan su
gasto y su pago. Solamente, cuando los gastos representan consumos, en sentido
amplio, en los procesos de la actividad de la empresa, estaremos ante gastos
que son costes.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La diferencia entre ambos, costes
y gastos, se hace mayor cuando se habla de gastos en adquisición de bienes
inmuebles, maquinaria, vehículos y demás elementos del Inmovilizado Material,
Inmaterial y Financiero. Estamos,
entonces, ante los llamados <b>gastos de
inversión </b>o inversiones, a secas. Así que, en el argot contable y
económico, se diferencian los gastos de
las inversiones. Los primeros serían los que corresponden a consumos para los
procesos y las inversiones, aquellas que se dirigen a la adquisición de las
infraestructuras empresariales o bienes del Inmovilizado, con vida duradera en
el tiempo. Las inversiones se convierten en costes, en la medida que se aplican las dotaciones a la
amortización de aquellas a lo largo de la vida útil de los bienes.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Nos quedarían los términos <b>ingresos y pagos</b> que, por lo general,
se consideran en el campo de los movimientos de tesorería. Ingresos se equipara
a entradas de fondos y pagos a las salidas de los mismos. Se sitúan, en
consecuencia, en otros planos distintos a los de la asignación económica de los
costes, gastos e inversiones. Los ingresos y los pagos están en el plano de los
movimientos de dinero y otras formas de
tesorería.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Por tanto, volviendo al fondo del
trabajo que ahora nos ocupa, debemos de centrarnos en los costes, como
elementos clave de evaluación de la actividad empresarial y de sus ciclos
productivos, económicos y financieros.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Los costes indirectos<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Abandonando el confuso concepto
de los gastos generales, vamos a centrarnos en los costes indirectos. Estos
son, obviamente, aquellos que no son directos. Y se suele denominar <b>directos </b>a los costes de materiales y
materias primas y al de la mano de obra (directa). Es decir, se hace una
distinción entre lo que participa de forma inmediata y directa en lo que
constituye la actividad de la empresa y el resto. Si la empresa está
funcionando, es decir desarrollando una actividad, se producen costes directos.
Si, existiendo la empresa, está parada y
sin actividad, no existen costes directos, pero sí indirectos. Esto se debe a
que los indirectos están vinculados a la estructura de la empresa y se producen,
en mayor o menor cuantía, desde el momento en el que existe la empresa y tiene
un Inmovilizado y alguna estructura de personal.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La <b>distinción entre directo e indirecto</b> no siempre es tan clara. Lo
directo suele ser medible y lo indirecto, en muchas ocasiones, no lo es. El trabajo
directo es el que realiza la producción, comercialización o prestación de
servicios. Pero, generalmente, requiere la existencia de unos costes en
instalaciones o infraestructuras empresariales, de una dirección y
administración y de una red comercial. Es decir, de unos costes indirectos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En muchas ocasiones se oye decir
que los costes indirectos son los costes improductivos y que, por eso, hay que
disminuirlos al máximo. Esto es
absolutamente incorrecto y fruto de modos de hablar y de pensar del mundo de la
producción. Para un departamento de producción el énfasis suele ponerse en las
materias primas y materiales que
consumen y en el personal necesario. También, por pura necesidad, en las
máquinas e instalaciones con que cuenta, en su adecuación a los procesos y en
su mantenimiento. Todo lo demás, no cuenta. ¡Es improductivo!, dicen. ¡Es un
lastre que llevan a cuestas y soportan! Así, en muchas ocasiones, la fuente
productora de los indirectos se pretende limitar sin más consideraciones.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Pero, el trabajo de un jefe de
taller o de un encargado de producción o de almacenes, ¿es productivo o
improductivo? Podríamos decir nosotros, ¿son necesarios o no? ¿se puede
prescindir de ellos o no? Ésta es la cuestión.
Lo que es prescindible, no es necesario y, si no es necesario,
prescíndase de ese coste. Pero, si no se puede prescindir del jefe de taller o
el encargado de producción o de almacenes, estaremos ante un coste indirecto
necesario para el proceso. Luego, productivo al fin y al cabo, ya que sin ese coste
no habría actividad. Por tanto, el debate de lo productivo o improductivo no
conduce a nada y sería <i>ofensivo </i>para
el bueno del jefe de taller o el encargado que estamos considerando. Y, de
igual manera, sucedería con el Gerente o Director de la empresa, el Director
Administrativo, el peón de almacén o la señorita o el señor que atiende el
teléfono o trabaja en tareas de secretaria o administrativas, por poner unos
pocos ejemplos. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Y ¿Qué pasa con la luz de los
pasillos y oficinas, el agua de los servicios, los gastos en teléfonos y
móviles, el combustible de los vehículos, los seguros de responsabilidad civil
o de inmuebles o los gastos en formación del personal, por seguir dejando caer un goteo de conceptos
de gasto? Lo mismo, si están bien aquilatados en su dimensión, son costes
indirectos necesarios para los procesos. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En lo referente al <b>personal</b>, suele considerarse
indirectos, generadores de costes indirectos por tanto, a:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">personal de dirección y jefes<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">mandos intermedios<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">personal de almacenes y transportes<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">personal de administración y RRHH<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">personal de mantenimiento y limpieza<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">personal subalterno<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">personal de control de calidad<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">personal de métodos y sistemas<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">personal informático<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">etc.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Y son <b>costes indirectos</b>, una larga serie de gastos, incluidos en los
diferentes epígrafes del PGC, que no constituyen gastos en materias primas,
mercancías y otros consumos, ni mano de obra directa. A continuación, hacemos una <b>breve enumeración</b> de gastos o grupos de
gastos más comunes que constituyen, generalmente, costes indirectos:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Salarios de personal indirecto de las diversas
secciones antes mencionadas<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Otros gastos de ese mismo personal<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Gastos
sociales de ese mismo personal<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Tributos y tasas diversas<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Gastos de investigación, desarrollo e innovación<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Alquileres o arrendamientos de inmuebles
(locales, naves, oficinas)<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Cuotas de renting<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Gastos de mantenimiento, reparación y conservación<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Gastos de limpieza<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Pequeño utillaje y herramientas<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Consumos de electricidad (excepto consumos para
producción)<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Consumos de combustible para calefacción<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Consumos de agua<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Honorarios de asesorías, auditorías y otros
profesionales<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Primas de seguros<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Portes y gastos de transporte<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Gastos en comunicaciones<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Gastos de viaje, desplazamiento, manutención y
estancias del personal en otras
localidades (excepto los que se puedan asignar como costes directos)<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Gastos de publicidad y relaciones públicas<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Gastos en material de oficina<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Gastos de correos y mensajería<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Cuotas de publicaciones profesionales o
empresariales<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Cuotas de Asociaciones y Colegios Profesionales<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Gastos financieros<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ü<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]-->Dotación amortización del Inmovilizado<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Citamos, de pasada ya que no
constituye materia del trabajo que estamos exponiendo, que los costes
indirectos se incorporan a los <b>procesos
de estimación, determinación o cálculo de los costes totales</b> de una
empresa, mediante el mecanismo de su asignación o reparto entre las distintas
áreas funcionales de la empresa o a los productos o familias de productos
fabricados o comercializados o de servicios prestados por ella, de acuerdo con
los criterios de imputación que se establezcan.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El control de los costes indirectos<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Con frecuencia en nuestra vida
profesional, recorriendo multitud de empresas y negocios, nos hemos encontrado
con cuestiones como las siguientes:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Exclusión de todo tipo de control
y medida de los costes indirectos.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Por contraste con lo anterior, conocimiento
bueno o muy bueno de los costes directos (materiales y mano de obra), así
como un adecuado control de los mismos.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Falta de atención a los costes
indirectos.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">No darles importancia o
renunciar a su control.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Desconocimiento de cómo llevar
un control de los costes indirectos<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">No tenerlos en cuenta para el
cálculo de los costes y la determinación de los precios de productos y
servicios.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Considerar unos costes
indirectos, pero ignorar otros.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Funcionar con precios
incorrectos o que no cubren la totalidad de los costes, directos más indirectos.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="background: #E0E0E0; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Falta, en definitiva, de unos
criterios orientadores básicos de los costes y su medida.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Los costes indirectos, que pueden
variar mucho de unos sectores de actividad a otros, no pueden dejarse nunca de
lado. Hay que tenerlos en cuenta. Y hay que conocerlos o tratar de conocerlos.
La contabilidad general de la empresa tiene, entre otras muchas ventajas, la de
que registra todos los gastos y pagos de la empresa y, si es llevada
correctamente, gran parte o todos sus costes. Y lo hace, minuciosamente,
justificante a justificante o lo que es lo mismo, gasto a gasto, pago a pago.
Por eso, a través de una buena información contable, se puede tener un buen conocimiento de los costes
indirectos. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Para su control, es bueno hacer <b>cuadros con un cierto desglose</b> según su
diferente naturaleza e ir llevando, a los mismos, mes a mes las diferentes
cifras facilitadas por la contabilidad o fruto de estimaciones apoyadas en
ella. Es, igualmente, deseable hacer <b>presupuestos
anuales</b> de esos gastos indirectos, más o menos agrupados. Con estos
presupuestos se puede, inicialmente, racionalizar los mismos, adecuándolos a
las necesidades teóricas o previsiones. Y, después, periódicamente, confrontar
estas previsiones con la realidad. Y analizar las diferencias importantes o
desviaciones. Esta es una forma de llevar el control de toda esa lista de
gastos indirectos y la experiencia de cada año, nos servirá para aquilatar más
las previsiones para el ejercicio siguiente.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Por qué controlar los costes indirectos?<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><i>Nosotros ya controlamos, muy bien, los costes directos, los
importantes, lo otro ya… </i>Ésta es una frase que hemos escuchado en diversas
ocasiones. Pero que, con frecuencia,
encubre un gran peligro. En muchas ocasiones, los costes indirectos
alcanzan un valor económico elevado y son, porcentualmente, importantes en el
total de los costes de la empresa. Dejarlos de lado, campando a sus anchas,
puede deteriorar mucho las cuentas de resultados. Y, además, ¿de qué vale
controlar hasta el último gramo de mercancías y materiales o el trabajo del
personal obrero al segundo, si después queda libre de control todo lo demás?
Los indirectos se pueden comer los márgenes empresariales y triturarlos. Pueden
hacer pasar los costes de explotación a números rojos y muy rojos sin apenas
enterarnos. Exageramos algo esta nota, pero es para poner énfasis en la
necesidad de su control.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Y aquí hay que evitar otro tipo
de conducta de la dirección o de los mandos. Nos referimos al control que, en
ocasiones, se hace de pequeñas partidas de costes indirectos. Así, a veces, los
folios de papel, los bolígrafos o los vasos de agua de plástico son vigilados,
seguidos y guardados con el mayor de los rigores. Y nada más. Es fácil
comprender que esto es el<i> chocolate del
loro.</i> Todo hay que controlarlo, pero con sentido común. Todo influye en
alguna medida, hasta esa luz del pasillo encendida todo el día, quizás
innecesariamente. Pero hay que hacer un plan global de control que abarque todo
el espectro de los costes indirectos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En definitiva, que hay que
extremar el cuidado sobre estos costes y seguirlos minuciosamente, dada la
tendencia, muy extendida, de que se escapen de control y se expandan en todas
direcciones. Y es buena medida, <b>responsabilizar</b>
a quien está al frente de cada departamento, área o sección de la empresa, de
los que corresponden a su esfera de responsabilidad y mando. ¡Que cada uno
cuide de sus indirectos!. Así resultará más fácil el <b>control global</b> de la totalidad en la empresa. Y lo agradecerá su
cuenta de resultados al final del ejercicio.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<div style="text-align: start;">
<i style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro <a href="http://www.amazon.es/GERENCIA-DIRECCI%C3%93N-libro-cabecera-gerente/dp/8493644927/ref=tmm_pap_title_0?ie=UTF8&qid=1396051607&sr=1-1">Gerencia y dirección</a></b>.</i><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span></div>
<div style="text-align: start;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><a href="http://gerenteweb.blogspot.com.es/">Volver al inicio</a></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-411652661670325705.post-26347739902620549402014-05-07T20:33:00.003+02:002014-05-07T20:44:13.930+02:00LAS REUNIONES DE TRABAJO EN LA EMPRESA<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />En este limitado trabajo para este blog, vamos a tratar de poner de relieve las diversas actitudes, planteamientos y formas de comportamiento de los asistentes a reuniones de trabajo, con la finalidad de obtener, por contraste, algunas conclusiones para la mejora de éstas. Se trata de que, optimizando el tiempo de los asistentes, se pueda obtener una mayor eficacia en ellas.<br /><br />Permítaseme acudir a mi amplio historial de reuniones de trabajo desde que, en lejana fecha, comencé mi trabajo en el mundo profesional, tras dejar atrás las aulas de la Universidad. No es una mera divagación, ni un irme por las ramas. Es para centrar mejor el tema.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />Por supuesto que nos referimos a <b>reuniones
de trabajo en sentido amplio</b>: con más o menos asistentes, de dirección de
la empresa o de departamentos y secciones, con asistencia de “los grandes
jefes” o sin ella... Siempre que varios empleados, normalmente ejecutivos,
directivos, jefes de departamento y de sección o similares, se reunen en una
sala para tratar temas de la empresa, estaremos ante reuniones de trabajo. De
éstas vamos a tratar.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br />
<a name='more'></a><br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">SITUACIÓN A) Nos
reuníamos semanalmente, todos los lunes a primera hora de la mañana, los
principales jefes y mandos de una empresa, perteneciente a una importante
multinacional de las telecomunicaciones. La presidía el Director de la Empresa.
Imperaba un silencio sepulcral y los asistentes acudían, por lo general,
nerviosos y a la </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">defensiva, pendientes siempre de lo que pudiera pasar. Es
decir, bronca o llamadas de atención para alguien.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Como siempre era fácil</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">encontrar algún fallo, real o imaginario,
objetivos no totalmente alcanzados o resultados del control de calidad
mejorables, el caldo de cultivo estaba encima de la mesa preparado. La incógnita
era saber quien o quienes serían las víctimas cada semana.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En esas circunstancias, trabajo
en equipo: casi cero. Compañerismo: resquebrajado por el sálvese quien pueda. Y
cada uno a lo suyo, zigzagueando entre los diversos <i>“pelotaris”</i>, <i>“trepas”</i> y “<i>aduladores
del Gran Jefe”</i>. Con este ambiente es fácil suponer por donde irían las
reuniones de cada semana. Los enfrentamientos surgían con facilidad, aunque
reprimidos por los protagonistas y alentados, más de una vez por el propio
Jefe.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">SITUACIÓN B) En unos conocidos
astilleros españoles nos reuníamos, de vez en cuando, el Jefe de un importante
departamento con algunos de sus colaboradores y mandos intermedios. No había
periodicidad en las reuniones. Se celebraban cuando el Jefe tenía ganas o se le
ocurría. Llegaba al lugar de la reunión, rodeado de una pequeña corte de
<i>“aduladores”</i>, quienes revoloteaban de continuo a su alrededor para hacerse
notar y, casi siempre, para aplaudir sus ideas. Pero no todos, ya que algunos
de los mandos asistentes no jugábamos a eso. Una vez sentados en la sala de
juntas del departamento, generalmente con el montón de planos que portaban los
de la “cohorte”, el Jefe exponía “ex –cátedra”
sus ideas sobre algún asunto o, más generalmente, sus propias
ocurrencias. Por medio, chistecillos fáciles y frases simpatiquillas, reidas
largamente por los acompañantes del Jefe. Con frecuencia, algunos mandos
tratábamos de poner sentido común, lógica y racionalidad en aquellas ideas
expuestas. Esto provocaba a la par que surgieran opositores de inmediato entre
los de la “cohorte” y el enfado del Jefe. Al final, o callábamos, ocultando
nuestro malestar y nuestras ideas al respecto o íbamos a la guerra, con las
previsibles consecuencias. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">SITUACIÓN C) En una determinada organización l de mi
“gremio” profesional, formaba parte del grupo que la dirigía, del Comité
Directivo. Todos los meses nos reuníamos en Madrid, llegados de varias ciudades
españolas, a lo largo de una mañana. El tiempo era escaso para la cantidad de
temas a tratar en el Orden del día. Se empezaba ya tarde, porque con frecuencia
varios de los asistentes tardaban en llegar y una vez llegados, se perdía un
largo rato en saludos, chismorreos y chistecillos del personal. El Orden del
día, junto a las carpetas de documentos, esperaba encima de la mesa, mientras
algunos de los llegados de <i>“provincias”</i> bramábamos por dentro pensando en el
viaje en avión realizado, el tiempo perdido, lo que estaría pasando en nuestros
propios despachos y la poca prisa de algunos, la mayoría con residencia en
Madrid.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Por fin, la reunión comenzaba.
Varios móviles sobre la mesa eran indicio de interrupciones seguras. Algunos en
efecto, sonaban de inmediato con llamadas de una secretaria con no se qué
urgencias o asuntos a comentar. ¿Necesidad? ¿Simple exhibición de un alto nivel
de ocupación personal? Los asuntos avanzaban penosamente, máxime porque en cada
uno de ellos varios de los presentes se empeñaban en adornar sus intervenciones
para opinar, discrepar o discutir, con largas peroratas, con frecuencia
subiendo por las más altos “cerros de Úbeda”. La moderación era escasa e intermitente, con arranques y paradas al
hilo de las intervenciones. Y también de las salidas de la sala para hablar por
los móviles o para llamar a los despachos. El quórum iba y venía como “el
Guadiana”. Y de pronto, con las manecillas del reloj sorprendéntemente clavadas
en las dos de la tarde, estallaba por doquier: “Ay que darse prisa, se han
visto tres asuntos del Orden del día y quedan diecisiete. La comida está
encargada en el restaurante<i> “tal”</i> "<i>para
las dos y cuarto”</i>. A esto seguía el susto, el desasosiego, las prisas y el
nerviosismo.<i> “Hay que acabar, no nos enrollemos”</i> decía la Presidencia. Y las
dos y media nos sorprendían, atacados ya por el hambre, deliberando con el tema
último tras saltar por encima de los anteriores o enumerarlos a velocidad de
vértigo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">SITUACIÓN D) En
varias ocasiones, hace años, acudí a la sede en Madrid de una determinada
patronal de cierto sector de la industria, acompañando a mi Jefe. Por supuesto,
nuestra empresa pertenecía a dicho sector. A ellas acudían una veintena de
personas en representación de otras tantas empresas españolas. Por tanto, se
trataban los temas de la defensa de ese sector y asuntos de colaboración y
actividades comunes.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Los asistentes pertenecíamos a
empresas grandes y pequeñas. No existía una presidencia propiamente dicha. En
teoría se hablaba de igual a igual. Pero en la práctica no era así. Estaban en
juego, por debajo de la mesa, los intereses particulares de cada uno y esto
marcaba siempre la reunión. Con frecuencia, las discusiones se eternizaban.
Primero en tono amable y educado para ir subiendo de nivel, al hilo de los
desacuerdos y los citados intereses cruzados. Los representantes de las dos o
tres empresas “punteras”, siempre acompañados de algún experto en leyes, daban
vueltas y vueltas para convencer a los otros, a los pequeños. Unas veces
pacientemente, diríase que paternalmente. Otras, con enfado y malos modos. En
ocasiones, coléricos o amenazadores. Un poema.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La mañana transcurría,
embarrancando en múltiples escollos, en especial a la hora de establecer las
cuotas de la “asociación”. Los grandes se las apañaban para pagar
proporcionalmente mucho menos que los pequeños. Estos, se revolvían tratando de
descargar todos los costes sobre los grandes. Así, a duras penas se llegaba a
acuerdos aceptables y la hora de la comida colectiva, también en un restaurante
próximo, llegaba de pronto y se tocaba a retirada, dejando para la misma la
solución de los problemas pendientes. O sea la mayoría. La comida, en vez de encalmar los ánimos,
acababa por alterar los estómagos al empeñarse quienes llevaban la voz cantante
en colocar su propuesta sobre las nuevas cuotas. Los postres eran prólogo de
una fugaz partida hacia los lugares de origen de cada cual, dejando el café
para mejor ocasión.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ALGUNAS ACTITUDES QUE ENVENENAN
LAS REUNIONES DE TRABAJO<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Tras lo anterior, con un poco de
caricatura de unas realidades vividas por quien esto escribe, <b>exponemos sin
una adecuada sistemática</b> algunas <b>actitudes o formas de actuar que
trastocan el buen funcionamiento </b>de una reunión de trabajo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="background: #E0E0E0; border: solid windowtext 1.0pt; margin-left: 18.0pt; margin-right: 0cm; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-element: para-border-div; padding: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt;">
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; margin-left: 18pt; padding: 0cm; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">a) <!--[endif]-->El
que llega tarde e interrumpe, con sus saludos a todos los demás, la reunión.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; margin-left: 18pt; padding: 0cm; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">b) El
que, además de llegar tarde, pregunta y quiere saber todo lo que ya se ha
hablado o deliberado.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; margin-left: 18pt; padding: 0cm; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">c) <!--[endif]-->El
que nada más llegar, empieza con el peródico o la revista que lleva en la mano
a leer o comentar con el de al lado.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; margin-left: 18pt; padding: 0cm; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">d) <!--[endif]-->El
que interrumpe de continuo y no deja hablar al que interviene.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; margin-left: 18pt; padding: 0cm; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">e) El
que se cree que todo el tiempo es para él y que ha de ocuparlo con sus
peroratas, dejando a los demás sin tiempo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; margin-left: 18pt; padding: 0cm; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">f) <!--[endif]-->El
que se acalora de continuo y se enfada.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; margin-left: 18pt; padding: 0cm; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">g) <!--[endif]-->El
de los chistecillos con el vecino de silla.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; margin-left: 18pt; padding: 0cm; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">h) <!--[endif]-->El
de los chistes con mayúscula o simplemente el del último chiste de moda, que
interrumpe la reunión varias veces para contarlos.<o:p></o:p></span></div>
</div>
<div style="background: #E0E0E0; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-element: para-border-div; padding: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt;">
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">(Nota.-
Un chiste bueno en medio de una reunión es recomendable porque relaja al
personal y baja la tensión. Pero sin pasarse)<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
</div>
<div style="background: #E0E0E0; border: solid windowtext 1.0pt; margin-left: 18.0pt; margin-right: 0cm; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-element: para-border-div; padding: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt;">
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">i) El que no para con el móvil, jugando con él
y poniendo mensajitos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">j) El que recibe llamadas de continuo de su
empresa o despacho, o simplemente de su sección en la empresa.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">k) El que abandona un rato la sala para hablar
por el móvil.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">l) El que toma la palabra para preguntar algo y
da una conferencia a los demás, tratando de exhibir sus conocimientos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">m) El que, en el colmo de lo anterior, se “va de
jurista” y se empeña en redactar él el acta, las conclusiones o lo que sea.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">n) El que cuando se está en el punto décimo del
orden del día, se empeña en volver al segundo tratado tres horas antes.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">o)
El jefe que no deja hablar a nadie, mientras él duerme al personal o lo
“acoquina”.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">p) El “pelotas” que, sentado junto al Jefe,
interviene de continuo para envolverlo en incienso o para partirse el pecho en
defensa de las tesis de aquel.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">q) El que quiere acabar rápido, se pone nervioso
cuando alguien debate en serio los temas y no para con “eso para otro día”, “no
nos va a dar tiempo” o “deberíamos ir acabando”.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">r) El que se empeña en convertir el acta de la
reunión que se va redactando en “El Quijote” o artículos del Código Civil.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyTextIndent" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; margin-left: 0cm;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">s) El que va a la reunión con las manos en los
bolsillos, sin haber mirado un papel y que, una vez en la reunión, no se
aclara, no sabe de que va y no puede contestar ni dar dato alguno de su área.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">t) El que trata de convertir las reuniones en
cacerías, disparando de continuo hacia “sus adversarios” en la empresa,
poniendo toda clase de trampas y jugando “al escondite”.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">u) El que se pasa la reunión de charla con su
vecino en la mesa, contándole las mil y una peripecias de su día de ayer o de
los chismes que corren por su empresa, departamento o sección.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">v) Y otros muchos más que no citamos para no
alargar esta lista de peligros para las reuniones.<o:p></o:p></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<o:p><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span></o:p><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>ALGUNAS CONCLUSIONES</b><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Son muchos los manuales
publicados sobre la eficacia de las reuniones y los mejores consejos para que
éstas transcurran ordenadas y lleguen a buen puerto. Nos atrevemos a enumerar
unas pocas cuestiones que, por lo general, ayudan a que las reuniones sean
eficaces y sirvan para algo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="background: #E0E0E0; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-element: para-border-div; padding: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt;">
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">1.-
Toda reunión ha de ser para algo útil, ha de tener unos objetivos concretos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">2.-
Las reuniones deben planificarse, tanto en el tiempo de duración, como en el
Orden del día o temas a tratar.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">3.-
Toda reunión necesita un moderador, alguien capaz de controlar el tiempo y las
intervenciones para que todos los temas se debatan y todos los asistentes
puedan participar activamente.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">4.-
Hay que distinguir las reuniones meramente informativas de las deliberativas.
En las primeras, por lo general, unos hablarán para exponer la información y
otros escucharán. En las segundas, se requiere participación de todos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">5.-
Se debe de redactar siempre un acta o resumen de lo tratado y de las
conclusiones o decisiones tomadas, sobre todo para que sirva de recordatorio.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">6.-
Se debe de restringir, según los casos, el uso de los móviles durante las
reuniones de trabajo. Mejor, salvo exigencias del caso, apagados.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">7.-
El moderador debe, con la mano izquierda que el caso requiera, dar “el corte”
al que da la conferencia cuando expone su opinión o pregunta, al que “se
enrolla”, “al que se va del tema” y al que hace perder el tiempo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">8.-
Se debe de respetar la hora de inicio y la de terminación marcada previamente.
Ha de ser así por educación y por
atención a las necesidades de los asistentes.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">9.-
Se debe de acudir a la reunión con la mayor información posible sobre los temas
a tratar, bien llevando documentación estudiada, bien habiendo leído el dossier
que acompañe a la convocatoria.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">10.-
Es bueno rebajar el tono alto y la tensión que, con frecuencia, existe en
muchas reuniones de trabajo. Aquellos asistentes que por experiencia, por tener
“gracia” o por estar más relajados se percaten de ello y puedan cortar, de vez
en cuando y suavemente, la reunión deben hacerlo. Después, se debe de regresar
a los temas tratados sin quedarse “enganchados” en el “relax”.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; border: none; padding: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Si estos sencillos consejos se
siguen al pie de la letra, serán bastantes las reuniones de trabajo que se
verán mejoradas en su desarrollo y en su eficacia. Al menos, a la luz de mi
propia experiencia personal.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<i style="background-color: #fafafa; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-align: start;"><b>Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro <a href="http://www.amazon.es/GERENCIA-DIRECCI%C3%93N-libro-cabecera-gerente/dp/8493644927/ref=tmm_pap_title_0?ie=UTF8&qid=1396051607&sr=1-1">Gerencia y dirección</a></b>.</i><br />
<i style="background-color: #fafafa; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-align: start;"><br /></i>
<br />
<div style="text-align: center;">
<i style="background-color: #fafafa; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-align: start;"><a href="http://gerenteweb.blogspot.com.es/">Página principal</a></i></div>
</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-411652661670325705.post-44864508216120269782014-04-23T00:33:00.001+02:002014-04-23T00:40:18.197+02:00LIDERAZGO, GERENCIA Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESA<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El tema del liderazgo está
reclamando cada día mayor interés por
parte de directivos, gerentes, jefes de diversos niveles y estudiantes de
Master de Administración y Dirección de empresas. Es como si se estuviese descubriendo,
en los últimos años, un horizonte nuevo en la dirección de empresas. Y el caso es que esto es tan viejo como la
vida misma.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Hace tiempo, en mis años de
estudiante de Económicas, manejaba un libro de texto de excelentes contenidos.
Era el “Curso de Administración Moderna” de Koontz y O´Donnell. Buen libro que,
a lo largo de mi vida profesional, me ha servido en bastantes ocasiones y que
todavía sigue en las estanterías de mi despacho, aunque con las heridas de
guerra de sus años de uso y vejez. Pues bien, este libro tiene un capítulo
dedicado al liderazgo. En él estudiaba, por aquellos años, cosas tales como :<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<o:p><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span></o:p></div>
<a name='more'></a><br />
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">...Aunque es práctica de
algunos científicos sociales tomar los términos administración (dirección o gerencia) y liderazgo como
sinónimos, los autores de este libro creen que deben distinguirse<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Se puede definir el liderazgo
como el arte de inducir a los subalternos a cumplir sus tareas con celo y
confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecución del
trabajo; la confianza refleja experiencia y habilidad técnica. Actuar de líder
es guiar, conducir, dirigir y anteceder.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El líder actúa para ayudar a un
grupo a lograr sus objetivos con la aplicación máxima de sus capacidades, pero
nunca pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo facilitando su
progreso e inspirándolos para cumplir las metas de la organización.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Otras
muchas y atinadas frases seguían a lo largo del capítulo citado, que iban
centrando el tema con claridad.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Poco
años después, al entrar en mi propia vida laboral, me vi inmerso, casi desde el
inicio, en la dirección de amplios grupos de trabajadores. Y con ello, hube de
poner en marcha mi capacidad de liderazgo. Permítaseme este pequeño paso por
mis propias experiencias personales, para desarrollar mejor el tema del
liderazgo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Con
mis pocos años, mi primera titulación de Ingeniero T. Industrial, mi
experiencia laboral tan sólo de unos meses en un departamento técnico de una
importante empresa de mi país, entré a trabajar en unos grandes astilleros, con
varios miles de trabajadores. Por avatares y circunstancias fortuitas, hube de
hacerme cargo, desde el primer día, del departamento de Electricidad y
Electrónica, con unos trescientos trabajadores, todos hombres, bajo mi mando.
La mayoría por encima de los cuarenta años y bastantes entre cincuenta y
sesenta. En esta entrada brusca en la piscina de la dirección de empresas, todas las piezas precisas para el mando y
la gestión de un grupo de hombres las tuve que poner en marcha y aprender
aceleradamente. Y no tuve más remedio que ser jefe y líder. Cuestiones que,
como decían los autores del libro antes reseñado, son cosas muy diferentes.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Tras
cuatro años en los astilleros, pasé a trabajar en una multinacional sueca del
mundo de las telecomunicaciones. Allí fui durante siete años Director de
Producción, lo que ahora suele denominarse Gerente de Producción. Y bajo mi
mando, entre 300/350 trabajadores, todos muy jóvenes y la mayoría mujeres.
Hube, por tanto, de continuar dirigiendo y, entre otras cosas, liderando.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Finalmente,
a lo largo de mis años como Consultor de empresas, he visto toda clase de
jefes. Gerentes, Directores, Directivos, Jefes de Departamento y de Sección,
Mandos intermedios, toda una amplia gama del espectro de las jefaturas. Y he
podido ir concretando mis ideas acerca del liderazgo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Tras
este pequeño rodeo, por algunos retazos de mi propia experiencia, pretendo
exponer unas pocas ideas, resumidas, sobre mi visión del liderazgo en la
gerencia.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">EL
LÍDER NATURAL, EL LÍDER CONSTRUIDO Y EL LÍDER APARENTE<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Recuedan
Vds. como, en su época de estudiantes, al inicio de los primeros cursos,
siempre había uno o dos de ellos que
destacaban, sobresalían y enseguida gozaban del voto o la confianza del grupo
para representarlos? Estos parecían, en esos primeros días, los mas
espabilados, los que más sabían, los más atrevidos, los más simpáticos, los que
tenían mayor gracia, parecía que atraían e inspiraban confianza al grupo,
siempre un poco atemorizado y encogido en esos inicios de carrera. ¿Qué sucedía
pronto? ¡Que iban cayendo enseguida del pedestal!. Ni sabían demasiado, más bien solían ser
estudiantes flojos, dejaban de atraer y
de inspirar confianza y acababan perdiendo la representación del grupo. Tan
sólo, algunas veces, seguían siendo simpáticos. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Qué
había pasado? Que eran líderes aparentes,
ficticios. Les faltaban la mayoría de las condiciones. No bastaba con aparentar
y querer hacerse con el timón del grupo, a costa de una ventaja inicial
obtenida por sorpresa y saliendo el primero. Los líderes aparentes, que en las empresas
también los hay, no tienen la madera necesaria. Más bien, no suelen tener nada
de líderes.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Analicemos
esta frase: <b>el líder nace, no se hace</b>. En mi opinión, <b>es cierta y falsa a la vez</b>. Y esto tiene una
explicación. Hay características para el liderazgo con los que se puede nacer,
son innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al
inicio de una vida laboral. Pero, también, el líder se puede hacer, construir,
en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y
capacidades precisas para poder jugar ese papel.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Estamos
así ante el líder natural y el
líder construido. El primero, el natural, posee
unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para
ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi todo el
camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y
estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El
líder construido, el que se ha ido
forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes, rara vez se puede
lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una personalidad adecuada,
unas ciertas dotes previas. No sólo es proponérselo o estudiarlo en los libros
o en cursos sobre liderazgo, comunicación o aprender a hablar en público. Entre
otras cosas, se precisa algo fundamental: una intención recta, una sinceridad
hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y
otras más. Pero es posible conseguirlo. El líder puede llegar a hacerse.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ALGUNOS
RASGOS DEL PERFIL DEL LÍDER<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Dejando
a un lado el carácter innato o adquirido de la capacitación de un líder, sí
podemos enumerar algunas características que, a mi juicio, forman parte del bagaje
necesario para alcanzar cotas de liderazgo. Y, en todo caso, teniendo en cuenta
que el liderazgo <b>surge y se ejerce ante un grupo de personas</b>. En el caso
de un gerente o directivo, será ante el personal de la empresa y su estructura
jerárquica o ante aquellos que formen parte del grupo que el mando o directivo
ha de dirigir.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>Personalidad
adecuada<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Se
requieren unos rasgos de personalidad que muestren un buen nivel de equilibrio
global. Por tanto, aspectos como la serenidad, la confianza en sí mismo, el
autodominio se deben de mezclar con la capacidad de escuchar, la ausencia de
egocentrismo, la intuición, el don de gentes, la apertura mental y una buena
dosis de objetividad.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>Estilo de
mando</b><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">No
existe una correlación exacta entre los distintos estilos de mando y el
liderazgo, pero sí considero, por la experiencia al inicio señalada, que un
estilo autoritario no va con un verdadero liderazgo. Al jefe autoritario, al
que ejerce su cargo al grito permanente del ordeno y mando, al que sólo quiere la obediencia, cuando no la
sumisión, a toda costa, al que prefiere no dar muchas razones, al que se deja rodear de aduladores, con frecuencia
inútiles o frustrados, a ese se le sigue por organigrama, porque no hay más
remedio. Y nada más. A veces ni se le sigue, se le caricaturiza por las
esquinas o se le desprecia profundamente.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="tab-stops: 342.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Estilos más humanos, menos centrados en sí mismos y
en medrar y subir a costa de lo que sea, facilitan el camino del liderazgo. Y
esto es compatible con estilos de dirección en los que sea precisa una dosis de
fortaleza y autoridad amplia. Un líder <b>también tiene que ejercer su
autoridad</b>, pero autoridad no es autoritarismo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>Capacitación
y formación<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El
líder que está al frente de un grupo ha de tener una buena capacitación,
siempre de acuerdo con el nivel de su cargo, las actividades que ha de
desarrollar el grupo y lo que su profesión o puesto de trabajo requiere. Pero
esa capacitación <b>tiene que ser percibida por el grupo</b>. Para sus
miembros, el jefe- líder siempre sabe más, tiene más recursos, pone, llegado el
caso, la última piedra. Y la formación ayuda mucho. Tanto la que forma parte
del currículum personal como la que se va adquiriendo día a día. El líder no se
puede quedar atrás, no puede anclarse en sus conocimientos. Si el grupo le sobrepasa
y se percata de este hecho, está perdido, salvo que tenga la habilidad
suficiente para navegar en esas aguas y hacer ver que cada uno debe de saber
más de aquello que le corresponde por su trabajo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La
capacitación y formación no será la misma, lógicamente, para un gerente que
para un encargado o jefe de equipo de una sección de planta. En uno será más
intelectual y en otro más manual. Pero el gerente- líder de un empresa deberá
procurar saber todo lo posible de los trabajos manuales de sus subordinados. Hasta cierto punto, por supuesto, pero le
ayudará conocer y hasta haber practicado las diversas tareas de su gente. Pero,
debo aclarar, que esto no es taxativo ni imposibilita un liderazgo. Simplemente
ayuda.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En
mis años de trabajo en la multinacional sueca antes citada, me ayudó mucho el
sistema seguido en esa empresa de haber pasado, durante un tiempo, por todos
los puestos de la misma para conocer y practicar las diversas tareas y
funciones. Tanto manuales como
administrativas. De este modo, el personal sabía que sus jefes conocían bien su
trabajo, aunque ellos fueran más rápidos y seguros con esa máquina o con esa
operación.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>Una cierta
dosis de sicología<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Un
líder tiene que ser un poco psicólogo. Tener el suficiente tacto para tratar a
cada uno según sus características personales. Motivar de distinta forma, según
requiera la personalidad de cada subordinado. Ser observador y ver más allá de
la fachada, del rostro de cada persona. Escuchar y conocer, si es posible,
situaciones y circunstancias personales y hasta familiares. No es fácil
compaginar el dinamismo y las exigencias de la vida de la empresa actual con
estas actitudes de atención al otro. Pero sin que suponga arriar en nada el
peso de la autoridad y la capacidad de mando, hay que tener los ojos abiertos
para la persona, ya que eso son cada uno de los empleados o trabajadores. Si se
quiere ser líder y no simplemente el jefe.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>Optimismo <o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">No
es que el gerente- líder o el jefe correspondiente tenga que ir con la sonrisa
puesta y rebosando alegría. La vida de la empresa no suele propiciar demasiado
esas actitudes. Entre el duro “día a día”, “el Gran Jefe” que se enfada y hace
que la cadena de mando apriete las clavijas, el cliente que no paga, la máquina
que se estropea o las veinticuatro horas del día que no llegan, el que quiera ser líder tendrá que echarle algo,
bastante, de optimismo. Y que se note. Un jefe siempre enfadado, triste,
alicaído, superado por las circunstancias, asustado y que ve todos los días
cargados de negros nubarrones no puede ser nunca un líder. Lamento decirlo,
pero hay que superarse y estar por encima de dificultades y contradicciones.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>Trabajador<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Un
líder no puede ser un vago, el que menos trabaja en la empresa. El gerente, el
directivo o el mando intermedio tienen su campo de actuación en la empresa. Su
papel y su rol que jugar. Pero tienen que jugarlo a tope, como el que más. Que
el grupo sienta que está ahí, que tira del carro y que es útil y necesario.
Nada peor que el grupo vea en su jefe a
un inútil, al que siempre es el último en llegar y el primero en irse, al que
nunca aparece cuando hay dificultades, al que no da la cara en los problemas,
al que les deja solos o tirados en la estacada.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Un
gerente líder ha de pelear por el grupo en todos los frentes. Que tenga
trabajo, que los medios sean adecuados, que estén motivados. Tendrá que
planificar bien, distribuir adecuadamente la carga de trabajo, mover, a la par,
los distintos departamentos técnicos y administrativos. Poner su esfuerzo en
dirigir y gestionar la empresa que tiene entre manos. Y exigir, después,
resultados.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>El trabajo en
equipo<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En
la esencia de un líder tiene que estar el deseo y la creencia en el trabajo en
equipo. Al nivel que en cada caso sea posible, que no siempre lo será. Pero sí,
casi siempre. Con el grupo de colaboradores y subordinados ha de crear el
equipo. Después distribuir las funciones y trabajos adecuadamente. Formar la
estructura de mando y jerárquica. Y a dirigir la marcha de ese grupo. Exigir y
comprender, responsabilizar a cada cual de su parte. Creer en los demás y sus
posibilidades. Dejar cancha a la iniciativa personal. Delegar lo que sea
preciso, sin cicaterías ni excesivas desconfianzas. Y controlar y coordinar
todo eso. Ese es el papel del líder. Si lo hace, el grupo le aceptará y
percibirá su esfuerzo. Y le seguirá.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">ALGUNOS
EJEMPLOS NEGATIVOS PARA EL LIDERAZGO<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En
mis años de vida laboral anteriores a mi paso al mundo de la Consultoría, he
tenido diversos jefes. He de decir que pocos de ellos eran líderes en su grupo, fuese este la empresa en su conjunto, el
departamento o la sección correspondiente. Pero sí he vivido sus intentos, en
ocasiones, por serlo y sus maniobras o pasos equivocados. A continuación se
exponen una serie de circunstancias que llevan a perder posibilidades de ser un
líder o impiden claramente serlo. Se enumeran sin una sistemática, ni orden de
prioridad alguna. Son fruto de una mera reflexión en voz alta.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">* <b>Pretender ser el mejor en todo</b><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Querer
apoyarse, a toda costa, en saber más que nadie, en todas las materias y
cuestiones, incluidas todas las tareas manuales. Esto puede llegar al absurdo,
por ejemplo, de tratar de ser el mejor carretillero de los almacenes, corriendo por los pasillos de estos, a bordo
de una carretilla eléctrica, tratando de
impresionar al personal con la habilidad para manejar las cargas o la rapidez
de movimientos. O tratar de ser el más rápido y el primero en subir al tejado
del edificio por unas estrechas y
peligrosas escaleras exteriores, para
buscar el origen de un problema allá arriba. O dar lecciones al mejor soldador
de la empresa. Son simples ejemplos de estar fuera del tiesto como suele decirse. Cada cual ha de dominar lo suyo,
pero no se exige al gerente- líder que sea el mejor en todo de la empresa. Esto
es, sencillamente, imposible. Sería un superman y esto sólo existe en el cine.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>Dar bandazos
en las órdenes<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Una
de las cosas que más deteriora la confianza del personal es la arbitrariedad o
la falta de criterio en las órdenes. Ser una persona que hace y deshace, que se
desdice, que tiene un criterio errático es síntoma de poco equilibrio interior,
inmadurez o inseguridad. En el peor de los supuestos, de obrar haciendo
diferencias entre unos y otros. Cualquiera de estos casos juega en contra del
aspirante a líder.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>Buscar
solamente el reconocimiento de sus jefes superiores<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Todos
hemos conocido una especie bastante abundante, tanto en las grandes pirámides
organizativas de las empresas como en las pequeñas estructuras de personal de
las Pymes. Es el jefe que trata, continuamente, de ganarse el favor de quien
tiene por arriba. Lo hace para medrar más o para permanecer en su cargo actual.
Sea como sea, suele apretar las tuercas a los suyos y ponerse todas las
medallas posibles. Comete un craso error de principiante: suponer que los demás
son tontos e ingenuos y que nadie se
entera de su forma de actuar. Lo
increíble es que esta especie abunde tanto y prolifere por doquier. En cuanto su estrategia es descubierta, no
tienen nada que hacer para ser ni de lejos líderes, por mucho que ejerzan su
jefatura.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>Traicionar a
su gente<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Este
es un caso de los más lamentables. Es el de aquellos que tratan de ganarse a su
gente, mandos intermedios y trabajadores, se ganan su confianza y hasta pueden
tener prestigio ante ellos. Pero, un buen día, les dan la espalda y los venden
por cualquier cosa: un puesto más alto, el reconocimiento de su superior, sus intereses personales o lo que sea. Por un
simple plato de lentejas. Y les traicionan.
Traicionan los intereses del grupo a su cargo en una u otra forma. Se pone,
entonces, de manifiesto que han abusado de la confianza en ellos depositada,
que no han sido leales con su gente, que han instrumentalizado su amistad, su
colaboración y su trabajo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>No defender
los derechos de su grupo, sólo exigir sus deberes<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Otro
caso es el de aquellos jefes que jamás defienden los intereses de sus
trabajadores. Exigen el cumplimiento de todos los deberes, buscan la máxima
intensidad en la aportación en el trabajo de sus empleados y en entrega a la
causa de la empresa. Pero no apoyan las peticiones, deseos, necesidades o
requerimientos de estos. Tienen miedo a dar, ante sus superiores una imagen de
blandos o de no defender bien los intereses de la empresa. El tema puede llegar
a ser sibilino y el interesado creer que se juega su puesto si da la cara por
su gente. No será, entonces, nunca un líder. Y que conste, que esto no quiere
decir que cada jefe haya de aceptar por sistema
todos los deseos e intereses de su personal. Nos referimos a cuestiones
razonables y lógicas, aunque a veces puedan resultar molestas para un jefe.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>Excesivos
favoritismos entre su gente<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Volvemos
a las arbitrariedades, pero ahora de conducta, no de criterios. Hay jefes,
todos los hemos conocido, que hacen distinciones en el trato y en la
consideración, en la confianza y en la delegación, entre unos y otros de sus
subordinados, sin otro fundamento que sus simpatías personales o sus
intenciones e intereses. Y así cometen fuertes injusticias, a la vez que
erosionan su prestigio en la empresa.
Este tipo de jefes actúa así, en muchas ocasiones, para frenar el paso a
los que valen o intuyen que valen o para rodearse de aduladores o ineptos. Con
frecuencia, es un recurso del mediocre o del que no duerme pensando que cada
mañana puede encontrar su silla ocupada por otro. Un gerente o directivo que
siga estas pautas de actuación jamás logrará, por mucho que lo intente y busque
apoyos de sus protegidos o favorecidos, ser un líder.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--> <b>No considerar las iniciativas ni las
sugerencias de sus colaboradores<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Con
mucha frecuencia, los mandos intermedios y los trabajadores tienen ideas y
plantean iniciativas a sus jefes que pueden ser interesantes, al menos para
considerarlas. Dar cauce a esto es una forma de favorecer la participación y la
motivación del personal. En aquellos casos, en que el jefe desoiga por completo
iniciativas y sugerencias, por sistema o por desconsideración hacia quien las
hace, está minando esa participación y motivación. Y pierde la oportunidad de
favorecer sus posibilidades de liderazgo al despreciar esas ayudas que le
ofrecen sus colaboradores. Se entiende siempre, salvando el análisis de la
viabilidad y conveniencia de esas aportaciones del personal.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>Ser brusco y
agresivo en sus maneras<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Hay
jefes que conviven con un carácter y unas modos de comportamiento y de palabra
bruscos y desagradables. Parece que siempre viven en el enfado y el malhumor.
Con frecuencia son agresivos ante sus empleados e incluso ante sus
colaboradores, sean estos unos mandos intermedios o una secretaria. Estos defectos, siempre graves en una
jefatura y en una dirección de personas, es una rémora para llegar a ser
líderes. El que no supera o no quiere modificar sus hábitos y sus formas nunca
contará con madera de líder.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>No querer
saber nada de los problemas personales de sus subordinados</b><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Los
empleados y trabajadores de cualquier empresa son personas, seres humanos. No
haría falta mencionar esta simpleza. Pero existen jefes que quieren que su
gente cumpla a rajatabla, que trabaje, que produzca a cambio de su salario y de
un puesto de trabajo. Y punto. Nada más.
No les interesa lo que pueda ocurrir en la vida de cada uno de sus
subordinados. Es su problema. Y esto podría ser así, si se tratase de máquinas
o seres inanimados. Pero no es el caso. La gente tiene problemas en si mismos o
en su entorno familiar. Y los sufre. Y ha de convivir con ellos en su trabajo,
por lo general, en forma temporal. Estos
problemas piden, en muchas ocasiones tenerse en cuenta a lo hora de una
exigencia, de un trabajo o de una reunión en la empresa. Un jefe sensato, que no ha de ser un
consejero sentimental, familiar ni médico, por supuesto, sí debería de tener en
consideración esas cosas, mas o menos graves, que de vez en cuando les suceden
a la gente. No hacerlo es perder posibilidades de liderazgo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>Ser falso y
poco leal<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Estos
comportamientos de poca lealtad y falsedad ante los subordinados, conllevan la
ventaja de que se ven enseguida. Esas actuaciones llevan una etiqueta puesta y
todo el mundo las ve y se percata de ellas. Sobra decir que matan por completo
toda posibilidad de ser líderes.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>Ser blando de
carácter<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ser
pusilánime, blando de carácter y de temple, es un mal material para hacer un
líder. No servirá para mandar, ni para dirigir o dar órdenes, ni para tomar decisiones
importantes. No dominará ni al personal
ni a las circunstancias. No vale para ser un líder quien sea o actúe así.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>No ir por
delante cuando hace falta<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Es
connatural a un líder ir por delante de su grupo. Marcar el paso y el rumbo. Tomar las decisiones
y llevar a su gente a mantenerlo. Hay jefes que se esconden en los momentos
importantes o trascendentes. Que no se atreven con las decisiones, incluso de
la vida diaria de la empresa y menos con las arriesgadas. Que dejan que otros
las tomen y observan si el barco sigue navegando. Vamos,
si las cosas se hacen y salen solas, sin su esfuerzo. Un gerente o
directivo al que su personal no vea que va
por delante no logrará nunca liderarlo, aunque siga mandando.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>Puentear a
sus mandos intermedios<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Pésima
costumbre y muy mala forma de moverse por la empresa. He conocido este tipo de
jefes, que solían ampararse para justificarse, en que así conocían todo lo que
pasaba en su empresa en directo. Si bien es loable que un jefe no viva
encerrado en su despacho u oficina, sin salir al exterior ni enterarse de lo
que pasa, debe de evitar puentear a sus mandos sino quiere gozar de la
animaversión de estos. Ni de su desmotivación. Pocas cosas desaniman más a un
mando intermedio, que el que su jefe le salte y trate por sistema con sus
propios subordinados, ignorando su presencia y sus opiniones.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>Llamar la
atención en público<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Otra
cuestión de alta desmotivación es este supuesto. La mala e incorregible
costumbre de llamar la atención a un empleado, incluso a un mando intermedio,
en público. Muchas de las manías o persecuciones de algunos jefes hacia
empleados o colaboradores que les resultan molestos, antipáticos o que les
caen mal derivan en esta dirección de la bronca
delante de otros. La peor situación es cuando ese
jefe va rodeado de la cohorte de sus aduladores que aprueban con su sonrisa o
con su gesto hierático la escena. Sea como sea estas actitudes matan de raíz la
posibilidad de un liderazgo real y auténtico, aunque se sea un reyecillo o el mayor gran jefe.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="margin-left: 36.0pt; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">·<span style="font-size: 7pt;">
</span><!--[endif]--><b>No tener
prestigio personal o profesional</b><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">He
dejado para el final una cuestión fundamental y de las más importantes: el
prestigio personal y profesional. Y quiero resaltar bien los dos campos. El
prestigio como persona y como profesional, que son diferentes. Tener y mantener una buena fama como persona
humana, en todos los ámbitos que esto comporta y gozar de un bien ganado prestigio en la
empresa como jefe y como trabajador, como entendido y como gestor, como
referente dentro de la empresa, es imprescindible para ser un líder. No se
concibe a un lider, de escasa talla personal, sin prestigio entre su gente, sin
nivel. Por este motivo, considero que tendrá una importante vía de agua en su
casco, para navegar hacia el liderazgo,
quien carezca de valores en su vida y en su conducta personal y
profesional. Y ese prestigio se gana con la dedicación y el esfuerzo y con la
conversión en positivo de todos los comportamientos negativos que hemos
reseñado en los puntos anteriores.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">A
MODO DE CONCLUSIÓN<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Volvería
a la cita del viejo, pero todavía actual, libro de Koontz y O´Donnell. Ser
administrador (gerente, director o jefe) no es sinónimo de líder. Son planos
distintos. Y esto hay que tenerlo claro siempre. Quien lleva la gerencia de una
empresa no debería nunca de pensar que el cargo, entre otras cosas y
prerrogativas, le convierte en líder de su gente, de la plantilla de personal
que está a su mando directo o indirecto.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Y
podemos recordar que si bien parte de lo dicho, en este trabajo divulgativo y
de opinión acerca del liderazgo, puede llevarse dentro, de forma innata y
natural, hay otras muchas cosas que requieren el esfuerzo de adquirirlas, de
alcanzarlas. Y el liderazgo se gana y se pierde por hechos y comportamientos en
la vida misma de la empresa. Y hasta de fuera de la empresa. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Y
finalmente, añadir que más que una cuestión de estudio, al igual que pasa con
la facilidad de palabra, la comunicación o la capacidad de gestión, por poner
ejemplos, es un asunto de vida, de ponerla en práctica, de ejercerla. El
liderazgo se conquista y se lucha por él, sin agobios ni tensiones, cada mañana
de la vida en la empresa.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<i style="background-color: #fafafa; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-align: start;"><b>Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro <a href="http://www.amazon.es/GERENCIA-DIRECCI%C3%93N-libro-cabecera-gerente/dp/8493644927/ref=tmm_pap_title_0?ie=UTF8&qid=1396051607&sr=1-1">Gerencia y dirección</a></b>.</i><br />
<i style="background-color: #fafafa; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-align: start;"><br /></i>
<div style="text-align: center;">
<i style="background-color: #fafafa; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-align: start;"><a href="http://gerenteweb.blogspot.com.es/">Página principal</a></i></div>
<span style="background-color: #fafafa; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-align: start;"><br /></span>
<span style="background-color: #fafafa; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-align: start;"><br /></span></div>
<br />
<div class="MsoBodyText" style="text-align: justify;">
<br /></div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-411652661670325705.post-90409446943714547182014-04-15T22:03:00.000+02:002014-04-15T22:04:56.958+02:00CONSEJOS PARA EL NUEVO GERENTE DE UNA PYME<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Nuestra larga trayectoria
profesional, durante doce años en la empresa privada y desde entonces en el
mundo de la consultoría, nos permite disponer de una amplia serie de
experiencias de todo tipo, vividas en primera persona. De entre ellas, queremos
sacar hoy una serie de consejos que sean válidos para aquellos profesionales
que son contratados o designados para dirigir empresas PYMES.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Con independencia de que cada
empresa es un mundo diferente y de que existen bastantes PYMES que tienen un
tamaño, una estructura y organización que escapan de los comentarios que vamos
a hacer, sí podemos generalizar sobre el resto. Las PYMES tienen sus propias
características que las diferencian con claridad de las grandes empresas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br />
<a name='more'></a><br /></div>
<div class="MsoBodyText">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Tiene también su importancia la procedencia del nuevo
gerente. Si es un hombre que ha trabajado en PYMES, trae ya una ambientación
previa importante. Pero si procede de
una gran empresa o una multinacional, se encontrará con la urgencia de adaptar
su mente y sus ideas adquiridas a la nueva dimensión e idiosincrasia de su
nueva empresa. Si no hace este esfuerzo previo, se encontrará perdido desde el
principio, creerá vivir en otro mundo y podrá perder su imagen en cuatro días,
ante el empresario que le contrató y ante el personal de la empresa.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 1º.-</b> Los primeros días dedíquelos a <u>escuchar y
a observar</u>. No opine nada ni se dedique a poner “orden” en la empresa y a
dar instrucciones que podrían no ser oportunas o las más adecuadas. Tenga un
poco de paciencia y no se deje llevar por sus ímpetus de corregir lo que a su
juicio no se hace correctamente.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 2º.-</b> En esos
primeros días, <u>conozca la empresa</u>, todas sus instalaciones, sus
actividades, el sector en el que opera. Hágase una idea lo más completa posible
de ella y de su entorno, del mercado en el que se mueve. Tome notas, vea planos
y croquis, conozca oficinas, talleres, almacenes. No deje de entrar en todos los rincones de la
empresa. Puede tomar fotos con su cámara digital, para analizar detalles con
calma.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 3º.-</b> Si está Vd. en una empresa de fabricación,
deberá conocer bien, aunque le lleve días, todo el <u>proceso de fabricación</u>,
así como las máquinas que emplean. Si es Vd de titulación o experiencia técnica
le resultará más fácil y atractivo. Si viene del ámbito económico o
administrativo, deberá de hacer el esfuerzo de meterse en esos temas técnicos,
al menos hasta cierto punto, que le permita conocer lo mejor posible qué se
fabrica allí y cómo se hace.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 4º.-</b> Le guste o no, tendrá que entrar en los
números y las <u>cifras económicas</u> de
la empresa. Pida balances de situación, cuentas de pérdidas y ganancias,
memorias anuales, balances de sumas y saldos, extractos de cuentas. Con ésta información podrá ver la situación
y marcha económica de la empresa, su historia reciente económico-financiera. Y
sabrá, más o menos, donde está y cual es su punto de partida. Al final, las
cifras contables y económicas son básicas para el día a día de un gerente. Y,
con frecuencia, son las que aprietan más y ponen a prueba la resistencia
personal.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 5º.-</b> Pregunte y
conozca si la empresa lleva algún sistema de <u>cálculo y control de los costes</u>.
No se sorprenda si le dicen o llega a la conclusión de que no se lleva nada de
eso. Al menos, nada que sea fiable. La mayoría de las PYMES no tienen
establecido un sistema de estimación y control de los costes. Las hay que sí
controlan y conocen los costes directos, los que afectan a los materiales
empleados (materias primas, auxiliares o mercancías para la venta) y la mano de
obra directa (el personal que trabaja directamente en la fabricación o
prestación de un servicio).Se trata del famoso escandallo de costes. Pero no
los costes indirectos y los gastos generales. Como Vd. sabe, sin duda, es vital
conocer bien los costes de la empresa, de las secciones y/o de los productos y
compararlos con los precios de venta.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 6º.-</b> No se desanime si encuentra que, a pesar de
conocer bien los costes, le insisten en que no les importa mucho ya que la
empresa es muy <u>rentable y gana dinero</u>. Esto le pone en bandeja muchas
medidas a tomar e ideas en este terreno que podrán llevar a la empresa a ir
todavía mejor, ser más competitiva y ganar más.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 7º.-</b>
Para todo lo anterior, es fundamental que <u>hable con la gente</u>.
Deberá conocer desde el primer día al personal de la empresa. Primero a quienes
van a ser sus colaboradores directos, después al resto del personal. Entre los
primeros, tendrá posiblemente y según los casos a un Director, Jefe o Encargado
(los nombres del cargo variarán en consonancia con la dimensión y organización
de la empresa) de Taller o Fabricación,
un responsable de Administración (Director o Jefe Administrativo, o
Económico- Financiero), Director o Jefe Comercial, un Jefe o Encargado de
Almacenes y hasta puede que un responsable de Mantenimiento. Sea cual sea el
tamaño de su nueva empresa, habrá alguien al frente de producción,
administración, comercial y almacenes. Y junto a ellos, puede haber figuras
tales como un jefe de personal, un responsable de calidad o un Jefe o Encargado
de una Oficina Técnica, por poner varios ejemplos. Este será su equipo. Debe <u>tratarlos
desde el principio y conocerlos</u>.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 8º.-</b> Una vez que sabe sus nombres, sus puestos de
trabajo y, más o menos, lo que hacen, tenga en cuenta que entra en una selva:
la de las intricadas redes de <u>relaciones humanas y profesionales</u> en una
empresa. Y Vd. es nuevo en ella, desconoce no solamente las características y
personalidades de cada cual, sino los lazos de unión y las luchas intestinas,
más o menos soterradas o a plena luz del sol, que en todas partes suelen
existir. Por este motivo, le recomendamos inicialmente ¡prudencia!. No “se case
con nadie”. No se deje atrapar por las redes que le pretenda tender alguno de
esos colaboradores, que trate de hacerse con Vd., ser su leal y firme
colaborador y amigo y ganar desde el primer día su confianza y su favor. El
empleado o subordinado “pelota” o “trepador” suele dar señales de vida en el
primer momento, para ganar posiciones respecto a otros compañeros. Y esto es
extensible hasta el último empleado de la empresa.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 9º.-</b> Ya está Vd.
en guardia y prevenido. Pero continúe algunos días más en esa actitud. Escuche,
oiga, pregunte, comente...con todos y cada uno de esos colaboradores. Trate de
conocer su manera de ser, al mismo tiempo que observa y aprende lo que hacen y
cómo lo hacen. Es una primera idea, <u>necesitará
más tiempo para llegar al fondo de todo esto</u>. Pero no se deje llevar a <u>juicios
definitivos</u> sobre las personas desde esa primera idea. Por lo general, la
gente trabajadora, responsable, eficaz y leal no se muestra así, tan a la
vista, desde el primer día. Deberá Vd. de ir descubriéndola poco a poco.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoBodyText">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 10º.-</b> Al resto de los empleados deberá de
ir conociéndolos en el sentido de saber
sus nombres, sus circunstancias laborales en la empresa y el trabajo que
desempeñan. Un caso aparte será el de <u>la secretaria o secretarias</u> que
estén más directamente a su servicio y, en su defecto, de aquellas <u>personas
de Administración</u> que hagan ese papel. Está Vd. ante las personas que van a
estar más cerca de su mesa de trabajo. Aunque no lo crea, muchos asuntos
de importancia van a pasar por sus manos
y, en cierta forma, se la juega un poco con esas personas. En especial de cara
al exterior, a clientes, proveedores, bancos, terceros en general. Y, también,
antes sus propios colaboradores. Empiece por observar bien a quien tiene en
esos puestos y su forma y manera de ser.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 11º.-</b> Aunque no sea para que se lo crea todo tal
como se lo cuentan, pregunte y escuche a sus colaboradores sobre los más
diversos aspectos de la empresa. Cada cual le va a dar sus <u>opiniones</u>
teñidas por su propia <u>subjetividad</u>. Es ley universal. Nadie escapa, por
lo general, a dar sus juicios acerca de acontecimientos, situaciones y personas
con total neutralidad y objetividad. Pero, nadie mejor que esas personas, que
llevan un cierto tiempo en la empresa,
para darle información abundante.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 12º.-</b> No obstante todo lo anterior, que le
llevará un tiempo, con frecuencia no es posible no aportar nada personal en ese
período. La empresa hay que dirigirla y en ella hay que dar órdenes. Es
necesario y los empleados esperan, a veces con curiosidad y expectación, a que
el Gran Jefe, en este caso Vd., las exprese y haga saber. Así que no podrá
escurrir el bulto y esperar a saber todo de la empresa. Hay que jugársela desde
el principio. Eso sí, asesórese con sus colaboradores y piense bien lo que va a
ordenar. Que en esos inicios sea lo imprescindible para que la empresa funcione
sin problemas. Pero no emprenda ya las <u>grandes reformas</u> que, por otra
parte, puede que no sean tan necesarias.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 13º.-</b> Tras esa
etapa introductoria, Vd. ya <u>conoce y comienza a ser conocido</u>. La gente
ha comenzado a formarse un juicio sobre su nuevo jefe. Comenta, en privado,
cosas buenas o malas, serias o informales. Es la vida laboral. Vd. tiene que
irse planteando cuales son los <u>puntos fuertes y los débiles</u> que parece
tener la empresa. Escríbalos en su ordenador, haga sus primeros planes, fije
prioridades, evalúe costes de todo tipo, esboce una planificación. Recuerde que
todas las reformas y novedades es imposible ponerlas en marcha a la vez y,
además, no es conveniente. La gente en todas partes tiene rutinas de trabajo, buenas
o malas, racionales o absurdas, eficaces o de gran dispendio de tiempo y de
medios. Esas rutinas han de analizarse recordando que cuando se va a modificar
algo, el <u>coste de esa modificación</u> no ha de superar al beneficio a
obtener. Y aquí coste y beneficio lo
empleamos en sentido amplio, más allá de los conceptos económicos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 14º.-</b> Dentro de la
planificación general de las actividades de la empresa, si Vd ha decidido
comenzar a <u>hacer cambios</u>, modificar la estructura personal o material,
reformar o racionalizar procesos o, sencillamente, cambiar de puesto de trabajo
a personas, le recomendamos que lo <u>explique bien a sus colaboradores, a su
equipo</u>. Busque convencerlos, escuche sus razones y sugerencias. Si tiene
que modificar su criterio inicial por alguna convincente razón de cualquier
colaborador, no se obstine en oponerse a ello. No caiga en la trampa de dudar,
pensando que su autoridad y su liderazgo se puede ver resentido por modificar
criterios. Es de sabios rectificar y es de tontos o soberbios, llamados a
estrellarse, tarde o temprano, el mantener tozudamente ideas preconcebidas o
planes ideados. Un equipo tiene más ojos y más cabezas que el Jefe. Aunque el
Jefe, aparte de máximo responsable, sea el ojo
vigilante y la cabeza pensante. Lo
que tratamos de indicarle es que, dado que Vd. lleva todavía poco tiempo
en la empresa, corre el riesgo de hacer una revolución que acabe por empeorar
las cosas o de encontrarse que el personal le pone la proa, al no saber a qué
viene ese cambio si allí siempre se hicieron las cosas de otra manera. Y
funcionaban. <u>Antes hay que ganarse al personal</u> para la causa, si la
causa ha sido testeada en reuniones y comentarios con sus colaboradores
inmediatos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 15º.-</b> Por el
contrario, y sin que sea renegar del punto anterior, Vd. deberá sacar las<u>
medida correctoras</u>, los cambios, reformas o novedades que crea debe poner
en marcha, para el bien futuro de la empresa, <u>caiga quien caiga</u>. Aunque
haya oposición, que la habrá. Siempre hay alguien que se opone, que va a la
contra y que hace guerra de guerrillas en los pasillos y tomando el café con
los compañeros. Tenga en cuenta, además que siempre hay alguien que sueña con
llegar a ser el gerente o que piensa que a él le debería corresponder ese
puesto. Y ya sabe, ¡enemigo a la vista y trampas en el camino! Y recuerde que
quien le contrató, el empresario o dueño de la empresa, lo ha hecho para
mejorar o para solucionar problemas. Y ahí no se puede fallar. Pero con calma y
sentido común.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 16º.-</b> No deje de <u>llamar la atención</u>,
mejor siempre en privado, al que se lo merezca, es decir al que Vd. considere
que debe hacerlo. No sea blando. Pero hágalo con buenas formas y sin herir. Es
mejor, ser convincente y ganar para su causa al que ha de dar un “tirón de
orejas”. Todos recordamos nuestro
“primer puñetazo en la mesa” y nuestro primer toque de atención a un empleado o
colaborador. De todo eso se aprende. Pero recuerde que también es bueno <u>reconocer
méritos, éxitos o una buena labor</u>. También hay que felicitar o felicitarse
en equipo cuando sea necesario y exista una causa u ocasión. Hay jefes que, en
plan duro, dicen y piensan que lo bueno que haga el personal era su obligación
hacerlo. Lo malo, en cambio, es una falta y hay que corregirlo por las buenas
o, más bien, por las malas. Este tipo de jefes, y he conocido unos cuantos así,
acaban siempre y al cabo del tiempo, por los suelos. Fracasados y despreciados
por su personal. Aunque a veces, durante un tiempo, vuelen y vuelen, pareciendo
que alcanzan el sol.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 17º.-</b> Cuide el <u>buen ambiente y las
relaciones humanas</u> entre su gente. Dedique algo de su tiempo, escaso sin
duda, a vigilar este tema. Mire, los tiempos van cambiando y hoy en día temas
como el <u>clima laboral</u> en la empresa son muy valorados. Y con un buen
ambiente, se puede producir y trabajar más y mejor. Y esto lleva a mayor competitividad.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoBodyText">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 18º.- </b><u>Delegue
las funciones y tareas</u> que sean precisas para un buen funcionamiento de su
empresa. No haga que todo dependa de Vd. y de su presencia física. Quizás se
haga imprescindible, pero se puede resentir la actividad de su empresa, y la
paciencia de algún cliente o proveedor. Pero no deje de <u>supervisar</u> todo
lo que ha delegado. Es una buena solución diseñar un sencillo manual u hojas de
funciones y responsabilidades. Defina, para cada empleado de la empresa, qué
tareas ha de hacer y qué funciones le corresponden y asígnele la cuota de
responsabilidad correspondiente. Así podrá pedir cuentas a cada cual de lo suyo
y evitará “tierras de nadie” y “zonas superpuestas”. Y esto es organización.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Consejo 19º.- </b><u>Procure adelantarse</u> siempre, un
poco o un mucho, <u>a su tiempo</u>. Es decir, no se quede en la rutina ni se
duerma en los laureles. El mundo de la empresa es muy dinámico. Y el cambio se
desplaza en forma galopante por el día a día. No pierda de vista lo que puede
llegar mañana o pasado mañana. Por ejemplo, no se quede atrás en el uso de
internet y las telecomunicaciones, como tampoco lo haga en las máquinas y
utillajes que la técnica va lanzando al mercado. Y así, en todos los campos.
Dedique algo de su tiempo a leer, ver, seguir por internet, acudir a ferias o
eventos en los que vea como van los demás y como viene el futuro. Dentro
siempre de sus posibilidades y las de su empresa PYME, por supuesto.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Y... <b>Consejo 20º.-</b> <u>Es
el último, pero podría ser el primero</u>. No se agobie. No se agote. No se
encierre en su despacho u oficina y pierda de vista el exterior y la luz del
sol. Vd. tiene, seguramente, una familia. Tiene unos amigos, unos hobbys o
aficiones, unos valores, unas creencias... y tiene una salud. Todo este entorno
personal es vital para el ser humano. Y Vd. gerente de esa empresa, es un ser
humano. Y por ello, tremendamente limitado. No podrá hacerlo todo. No podrá
acabar su día habiendo tachado de su agenda todo lo que se había propuesto
hacer. Se habrá quedado a medias. E incluso, puede que haya más cosas anotadas
al final del día que al principio. Y así pasan al día siguiente. Recuerde que
no pasa nada...uno de los lemas de mi vida, heredado de mis mayores, es el de
que, al final, ¡no pasa nada!. Así que tómese su tiempo de descanso y atienda a
los suyos. A su esposa o a su novia, a sus hijos, a sus familiares, a sus
amigos. Haga deporte, si lo practica, o lea y escuche música, si le gusta. Haga
algo más que pensar en su nueva empresa.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Posdata.-</b> Somos muchos los que hemos sobrevivido a esas
situaciones. Y aquí estamos. Se pasan noches oscuras, éxitos, fracasos,
triunfos, indecisiones, traiciones, pisotones de los “trepas” (que hay un
montón...), encontronazos con personas con nombre y apellidos, desastres
económicos o técnicos...pero, también, se hacen buenos amigos, se adquieren
experiencias, se aprende, se viven buenos momentos en equipo...¡Vale la pena!<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
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<i style="background-color: #fafafa; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-align: start;"><b>Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro <a href="http://www.amazon.es/GERENCIA-DIRECCI%C3%93N-libro-cabecera-gerente/dp/8493644927/ref=tmm_pap_title_0?ie=UTF8&qid=1396051607&sr=1-1">Gerencia y dirección</a></b>.</i><span style="background-color: #fafafa; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-align: start;"> </span><br />
<span style="background-color: #fafafa; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-align: start;"><br /></span>
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<span style="background-color: #fafafa; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-align: start;"><a href="http://gerenteweb.blogspot.com.es/">Página principal</a></span></div>
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Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-411652661670325705.post-70333847990775458192014-04-11T00:44:00.002+02:002014-04-14T00:19:06.291+02:00LA NEGOCIACIÓN EN LA EMPRESA<br />
<table bgcolor="#fafafa" border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" style="width: 100%px;"><tbody>
<tr><td><br />
<div class="noticia" style="clear: both; margin: 0px; padding-bottom: 20px; padding-top: 15px;">
<div style="float: right; font-family: Arial; font-size: 13px; padding-bottom: 5px; padding-left: 10px; width: 250px;">
<img src="http://www.gerenteweb.com/images/web/ordendetrabajo1.jpg" height="210" style="border: 3px solid rgb(204, 204, 204);" width="240" /><br />
<span style="font-size: 11px; margin-bottom: 8px;">¿Cómo se debe negociar? ¿Cómo se pueden obtener mejores resultados en una negociación?</span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><i>¿Cómo se debe negociar? ¿Cómo se pueden obtener mejores resultados en una negociación? ¿Cuál es el mejor modo de hacerlo? </i>Éstas y otras preguntas similares se escuchan en ocasiones en ambientes empresariales y son relativamente frecuentes entre quienes acuden a Master de Dirección y Gestión de Empresas. En nuestra web de difusión del pensamiento y las experiencias directivas, www.gerenteweb.com , recibimos muchas veces correos con ¿Cómo…? ¿Cuál…? ¿Dónde…?, referidas a los diversos temas que tratamos. Sobre este punto, abunda también la bibliografía, aunque mucha de ella se mueve excesivamente en la teoría.<br /><br />En este trabajo vamos a exponer algunas de nuestras ideas sobre la negociación, fruto básicamente de nuestras experiencias vividas o de observación. Podríamos comenzar contando con la brevedad precisa, algo que sucedió al que esto escribe en una ocasión, siendo Director de Producción de una empresa fabricante de artículos de aluminio y de madera para la construcción. Y sobre esto sacaremos una serie de conclusiones y consejos básicos.</span><br />
<a name='more'></a><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />En aquella ocasión habíamos adquirido, con su correspondiente contrato con un proveedor, una instalación en nuestros talleres para la recogida de toda clase de virutas y deshechos pequeños procedentes de las fabricaciones en madera. Por medio de campanas de extracción sobre todas las máquinas y un largo tendido de tubos de circulación del aire, se absorbían todas esas virutas y restos de madera para llevarlos hacia filtros de recogida posteriores. A grandes rasgos funcionaba así. La instalación tenía un coste elevado y se había contratado de una marca italiana a través de una empresa de importación e instalación de este sector. Ésta empresa llevó a cabo la instalación citada a lo largo de un tiempo bastante superior al inicialmente contratado. Tuvieron, además, algunos problemas para la puesta en marcha hasta que todo estuvo listo, según su criterio, para la entrega a nuestra empresa. Y tras esto, pasaron las facturas correspondientes y comenzaron a presionar para cobrarlas.<br /><br />Por nuestra parte, estábamos descontentos por la tardanza en terminarla y, además, nuestra situación económica había empeorado en ese tiempo y no podíamos atender así, de forma inmediata, esos pagos. Personalmente, recorrí y revisé a fondo toda la instalación llegando hasta sus mismas tripas. El gerente me indicaba que tendríamos que obtener un precio más bajo. Podríamos basarnos en la tardanza, aunque no existía penalización alguna prevista en el contrato. No teníamos suficiente dinero para pagarla. Así que me tuve que enfrentar a la situación preparándome para una negociación con la gerencia del importador que se podía presumir difícil.<br /><br />A los pocos días fui a verles a sus oficinas. Me esperaba el gerente de aquella empresa. Era un hombre duro, directo y bastante agresivo. Empezó con suavidad a decirme que una vez terminado debíamos proceder ya al pago y me puso las facturas encima de la mesa. Le dejé hablar y al terminar, le dije que teníamos que considerar con calma varios temas. ¿Cuáles? Fue su respuesta rápida. Así que comencé a hablar de los retrasos extendiéndome en el tema y poniendo de relieve que nos había creado, como así era, las lógicas consecuencias negativas al no poder trabajar en talleres con atmósfera limpia de polvo y partículas de madera, lo que iba en detrimento de la salud de los trabajadores. Tampoco pudimos aprovechar la recogida de viruta de madera para venderla como un subproducto. Él quitaba importancia a esto y yo cargaba las tintas. Se puso nervioso y pasó a la agresividad. Eso no tenía nada que ver ni figuraba en el contrato ninguna penalización ni retrasos de pagos, alegaba. Que había que pagar ya el importe total de las facturas. Pasé a la defensiva, manejando los tiempos con calma y sin inmutarme ante la agresividad creciente de sus palabras. En unos minutos utilizó varias tácticas: desoír mis argumentos, ponerse irascible y amenazar, pasar a la calma y el tono conciliador, argumentar de nuevo haciendo un gran esfuerzo de contención ya que el cuerpo le pedía guerra… Lo que aquel hombre no sabía es que yo llevaba un as en la manga y eso iba a ser crucial.<br /><br />En mis recorridos de revisión de la instalación que nos habían vendido y montado, observé que no había etiquetas con la marca ni de la casa fabricante ni de sus componentes diversos. Bueno, en realidad solamente encontré una gran etiqueta de papel pegada sobre unos tubos con el nombre de la empresa italiana fabricante. Lo examiné detenidamente y concluí que aquello lo podía haber pegado allí cualquiera. No era la forma normal de hacerlo. Pero, además, encontré en uno de los componentes del sistema el nombre de una marca o fabricante española, gravado sobre los mismos y un segundo, semiescondido en un sitio poco accesible, en una pequeña plaquita. Razonando sobre todo aquello había concluido que aquella instalación no parecía ser original de fábrica sino un montaje, copia de la italiana, pero hecha en España. No lo podía afirmar rotundamente, pero sospeché que aquel hombre, el importador, podía habernos intentado engañar. Y ésta era mi baza.<br /><br />Así que, llegada la negociación a un punto duro comencé haciendo un golpe de efecto y dije que me marchaba. Como no había acuerdo y llevábamos ya casi tres horas, no estaba dispuesto a perder más. Me levanté y me dirigí hacia la puerta. Me dejó hacerlo. Pero, tal como yo esperaba, cuando iba a entrar en mi coche, salió del edificio y me llamó. De nuevo tono conciliador. Sigamos hablando, podemos llegar a un acuerdo, me dijo. Volví a entrar y me senté en la mesa. ¿Qué acuerdo?, le dije. Podemos reducir un poco por la tardanza. Para entendernos ahora, si la instalación costaba 100, propuso dejarlo en 95. No ha entendido usted nada, le dije. No es esa la cuantía de nuestro perjuicio. De nuevo volvió a subir el tono de su voz y a la agresividad verbal. Era el momento adecuado, pensé. Y le solté:<br /><br />- Mire usted. Le voy a decir algo que no espera. Ustedes nos han engañado. La instalación que hemos comprado era de la marca tal, italiana…<br /><br />- Sí claro…- contestó<br /><br />- ¡Pues no lo es, mi querido amigo! – le dije – No es de la marca que hemos contratado. Es un montaje que ustedes han hecho con algún proveedor local.<br /><br />Por primera vez en la tarde me pareció verle flaquear un momento. Pero saltó como una hiena. Durante unos minutos soltó de todo por su boca, mostrando su indignación y descalificando mi postura. Así que le remaché.<br /><br />- Mire. Estoy completamente seguro de lo que digo. Tengo algunas pruebas y he hecho mis comprobaciones. Nos han engañado. Así que no vamos a discutir más. Van a tener que rebajarnos considerablemente el precio inicialmente ajustado.<br /><br />La jugada era bastante peligrosa y arriesgada ya que mis pruebas eran escasas y mi creencia de que no era una instalación original era una suposición basada en las observaciones antes dichas. Pero podía funcionar y salvar la situación: quedarnos con la instalación y obtener un precio menor, siempre y cuando aquello funcionara adecuadamente como así sucedió en las pruebas que habían hecho. El hombre terminó por derrumbarse cuando de nuevo salí y me dirigí hacia la puerta dejando abierta la negociación en espera de una respuesta. No tenemos prisa, añadí a mis comentarios anteriores. Piénselo bien.<br /><br />Reconoció a medias, entonces que no era completamente original, pero sí en lo fundamental. Y decidió bajar el precio a 50 si lo pagábamos ya. No me di por satisfecho y le hablé de presentar una demanda por estafa y, en todo caso, preferíamos que se desmontase la instalación y se la llevase ya que no se correspondía con el contrato. Al cabo de un cuarto de hora firmábamos la entrega de la obra y establecíamos el coste definitivo en 30. Se le pagó a los pocos días. Creo que, aunque no hizo precisamente un buen negocio, al menos salvó los muebles. Y yo di por bien empleada las cuatro largas horas de negociación con aquel tipo duro, ya que salvábamos la situación con un coste asumible para nosotros.<br /><br />Esta larga historia de unos hechos sucedidos realmente al que esto escribe, quiero utilizarla para señalar algunos aspectos útiles para una negociación en el terreno empresarial tanto con clientes, como proveedores u otras entidades.<br /><br />• <b>Conocer al contrario y sus características</b><br /><br />En toda negociación externa a la empresa se debe estudiar a la parte contraria de la negociación. Conocer sus características, saber con qué personas nos vamos a encontrar en representación de la empresa, tener datos adecuados sobre el tema que nos vaya a ocupar.<br /><br />• <b>Conocer sus puntos fuertes y débiles</b><br /><br />Aunque existen muchos tipos diferentes de negociación, siempre ayuda mucho saber cuáles son los puntos de fortaleza del contrario y cuáles los más débiles. Casi siempre existe algún punto débil y ese hay que poderlo explotar en su momento.<br /><br />• <b>Saber también los nuestros</b><br /><br />Por supuesto que, tan importante como los de nuestros interlocutores y la empresa a la que representan, es el conocer muy bien los nuestros. Ellos los habrán detectado, previsiblemente. No nos deberían de coger nunca con la guardia baja y forzarnos en nuestra negociación utilizándolos. Siempre recordaré una negociación con Hacienda, en nuestra labor de asesores de un empresario determinado, en la cuál éste nos había ocultado ciertos datos sobre su patrimonio. En plena defensa de los intereses de aquel hombre, el inspector de turno sacó del cajón de la mesa información sobre esos datos y, aparte de cogernos desprevenidos, machacó la negociación por completo. ¡Teníamos un enorme punto débil y no lo sabíamos!<br /><br />• <b>Defender y tapar el flanco de nuestras debilidades</b><br /><br />Una vez conocidas nuestras debilidades, las de la empresa o causa por la que vamos a negociar y discutir, hay que montar unas buenas defensas. Y éstas ponerlas lo más lejos posible de nuestras posiciones. Así, si por cualquier causa, caen y son derribadas por el contrario que no entren ya a saco en nuestro territorio y nos zarandeen por todas partes. Hay que tener argumentos defensivos preparados por si vienen por ese lado. Y mantener el tipo sin debilidades, procurando salir pronto de ese fondo de la plaza.<br /><br />• <b>Dominar el tema o asunto tratado</b><br /><br />Naturalmente, se debe tener lo mejor preparado posible el tema o asunto sobre el que se va a negociar. Conocer todos los datos, las estadísticas, los precios, la competencia, los aspectos técnicos… lo que haga falta. Todo menos ir desnudo de datos, fiándolo todo a la suerte y a la valía personal.<br /><br />• <b>No quemar nuestras mejores bazas a las primeras de cambio</b><br /><br />En toda negociación, sobre todo en las que se presumen difíciles o duras, se deben de llevar bazas o puntos fuertes a esgrimir y a los que agarrarse. Y en ese caso, si es preciso sacarlas y ponerlas sobre la mesa, no se debe hacer precipitadamente y a destiempo. Pueden perder toda su eficacia. Hay que saber medir los tiempos y esperar el momento adecuado. Dejar ir confiadamente a la otra parte, para después salir con esas bazas que puedan dar un vuelco al asunto sobre el que se negocia.<br /><br />• <b>Escuchar primero los argumentos del contrario</b><br /><br />Aunque a veces se suele decir que la mejor defensa es un buen ataque, esto no siempre es cierto en una negociación. Siempre dependerá, por supuesto, de la estrategia elegida o de la más conveniente. Pero no es malo escuchar primero al contrario y saber qué quiere, qué tiene y a donde piensa o puede llegar. Además, eso permite estudiar bien sus palabras y sus gestos, incluido el lenguaje corporal siempre significativo.<br /><br />• <b>Pero a veces es mejor salir el primero y con fuerza</b><br /><br />No obstante lo anterior, en ocasiones es preferible salir a por todas de entrada. Bien porque nuestros argumentos son contundentes y no vale la pena perder el tiempo ni dar más vueltas. Otras veces será por todo lo contrario, ante falta, por nuestra parte, de argumentos sólidos. Una estrategia en estos casos, que tiene sus peligros pero -de perdidos, todos al río- puede ser salir fuerte con un farol en las manos. Puede funcionar si impresionamos al contrario y, en todo caso, de retroceder posiciones e ir a un acuerdo menor siempre habrá tiempo.<br /><br />• <b>Poner dificultades u objeciones a sus argumentos</b><br /><br />En las estrategias de una negociación es muy utilizado eso de ir poniendo dificultades, desmereciendo el producto y los argumentos del otro, objetando esto y lo otro. Es lo que suele hacer el que va a comprar un piso y, con cara seria y poco entusiasta, manifiesta que la cocina es pequeña, que el salón está mal orientado o que los baños son de mala calidad. Con esa táctica busca mejorar las condiciones de la compra si es que el vendedor está realmente interesado y forzado a vender. Aunque sea una actitud muy previsible, a veces funciona.<br /><br />• <b>Ir jugando nuestras bazas ordenadamente y poco a poco</b><br /><br />Es aconsejable, por lo general, ir mostrando nuestros argumentos progresivamente y, si es posible, de menos a más. Es decir, soltando primero artillería ligera para terminar con los gruesos bombazos de gran calibre. Normalmente, si realmente tenemos argumentos sólidos, suele ir desmoronando la resistencia del contrario. Es el momento de decir que no hay que mostrar nunca prisa por alcanzar un acuerdo. La aceleración hace que perdamos fuerza ante el contrario que, en ese caso, apretará más al verse fortalecido y crecido.<br /><br />• <b>Tener paciencia y saber esperar</b><br /><br />Por tanto, como acabamos de indicar, es bueno tener y mostrar paciencia siempre. No tener prisa. Saber esperar. El tiempo puede correr a nuestro favor si, por el contrario, la otra parte se acelera. Esa paciencia puede llevar a aparentar poco entusiasmo, a manifestar que hay que estudiar otras opciones o que hay que pensarlo bien.<br /><br />• <b>A veces, hay que retirarse o amagar con la retirada</b><br /><br />Este es un juego poco agradable y, a veces, arriesgado. Puede dar al traste con una operación. La que se está tratando de negociar. Pero, ante atisbos de impaciencia o de agresividad por la otra parte, una retirada real o ficticia, un amago de finalizar la entrevista dejándola inconclusa, puede resultar una estrategia fiable. En todo caso, suele quedar todo en el aire para otro día, si ambas partes están interesadas en algún acuerdo.<br /><br />• <b>Desconcertar al contrario con algunas afirmaciones tajantes o argumentos o actitudes</b><br /><br />Ante determinadas situaciones, el hacer o decir algo imprevisto o tajante, algo que el contrario ni espera ni entra en su estilo de negociación, puede cambiar el signo de ésta y permitir tomar la delantera, aunque sea momentáneamente. Es el caso, por ejemplo, de hacer una oferta o presentar unos argumentos diferentes y hasta opuestos a los que se estaban defendiendo. Ceder algo en unas pretensiones y aceptar algo o, por el contrario, poner más lejos el acuerdo. Es hacer o decir algo que el otro no espera en esos momentos y que le puede desarmar en la defensa de sus argumentos.<br /><br />Volvamos a la historia del inicio. A la entrevista realmente sucedida que hemos descrito, siguiendo, a su vez, los puntos que se han indicado brevemente.<br /><br />Habíamos estudiado detenidamente a la empresa importadora que nos había efectuado la venta y conocíamos que su gerente era un hombre duro al negociar contratos y precios con sus clientes. También sabíamos ya que era inquieto y algo agresivo en sus formas.<br /><br />Como punto fuerte tenía a su favor el que se había firmado un contrato de suministro de la instalación antes reseñada, con unos precios cerrados y sin cláusula de penalización. Y que la instalación estaba allí, montada en nuestra fábrica. Pero tenía varios puntos débiles. No había cumplido, en absoluto, el plazo de entrega, había tenido dificultades para poner todo a punto y en funcionamiento. Nos había hecho trabajar durante más tiempo del prometido a la representación sindical de los trabajadores, con el perjuicio pertinente para la salud laboral. Pero, sobre todo, teníamos unas sospechas bastante fundadas de que la instalación no era original, de la marca contratada, sino que era de fabricación nacional y proveedor no conocido.<br /><br />Nuestros puntos débiles eran los fuertes de la otra parte. Y nuestra gran baza, era la posibilidad de que, en efecto, pudiese ver que se les acusaba de haber obrado fraudulentamente.<br /><br />Por tanto, había que salirse pronto de sus exigencias de cumplir el contrato y pagar la factura, en base a que la instalación ya estaba terminada. Ese camino no interesaba a nuestra parte y había que defenderlo y taparlo.<br /><br />Habíamos revisado detenidamente toda la instalación y su funcionamiento. Todos los aspectos técnicos nos eran ya conocidos. Posiblemente, incluso, más que lo que el propio importador sabía del tema. De esa manera, podíamos hablare y manejar unos términos técnicos que podían superar a los conocimientos del importador que era con quien debíamos negociar.<br /><br />Como puede verse, en esa negociación, no se fue directamente con el argumento de la posible falsificación o suministro de una instalación no original de la marca contratada. Preferimos ir quemando, previamente, las demás bazas. Ocultar sus argumentos del cumplimiento de un contrato firmado, con los diversos perjuicios cometidos por ellos, para termina con el argumento fundamental del fraude, aunque esto era tan sólo una posibilidad no enteramente contrastada por nosotros.<br /><br />En este caso, se escuchó al contrario en su salida y en su juego dialéctico de paciencia- paternalismo- agresividad- amenazas- paciente de nuevo. Y se hizo, manteniendo la mayor calma posible ante la fuerte presión que aquel hombre comenzó imponiendo.<br /><br />A sus argumentos se contrarrestó, en esa ocasión, con los nuestros, procurando que con el tono tranquilo, pero enérgico, de nuestras palabras y gestos quedase claro que nuestra postura era fuerte y decidida, nada blanda ni titubeante por tanto.<br /><br />Creo tuvimos suficiente paciencia para que se fuese creando el climax más adecuado y favorable para soltar nuestro argumento bomba, el de que habían instalado algo que no era lo contratado. Supimos esperar lo suficiente, pero no más.<br /><br />Como se puede ver, amagamos con la retirada dos veces. En ambos casos, sabíamos que si no había reacción por su parte, eso suponía tan sólo una demora del problema. Pero, en los momentos que lo hicimos, teníamos una clara sensación de que, si realmente habían actuado sucio e incumpliendo el contrato en lo más importante, tratarían de impedir nuestra marcha. Máxime si podían temer una denuncia por los hechos sucedidos. Y, en efecto, la estrategia dio pleno resultado, porque habían incurrido en esa falsedad.<br /><br />Por supuesto que, con nuestra actuación se desconcertó al contrario, tanto al iniciar una súbita retirada como al poner sobre la mesa la posibilidad de fraude por su parte. Y esto derribó la fuerza de su argumentación basada, únicamente, en el cumplimiento del contrato firmado y el pago del importe correspondiente de la factura. La respuesta fue, primero ofrecer una rebaja del 10%, después del 50 %, para terminar aceptando el 30% del importe contratado. Sin duda el temor a una denuncia al ver descubierta su ilegítima actuación fue la que más influyó en esta bajada del importe a cobrar.<br /><br />Esta historia no pretende marcar un modelo único de formas de negociación. Cada caso es cada caso. Y hay circunstancias y personas diferentes alrededor. Pero como generalidades útiles, sí pueden tomarse las antes reseñadas. Y, por supuesto, que no sucederá nunca o casi nunca la aparición de un suceso como el que hemos narrado que ayude tanto a volcar la negociación de una de las partes. Pero, este caso extremo nos puede ilustrar sobre las técnicas de negociación.<br /><br />Llegados a este punto, tomo con cierta pereza un pequeño manual que sobre negociación eficaz hay en las estanterías de mi despacho. Se titula así “La negociación eficaz” (Biblioteca esencial del ejecutivo. Editorial Grijalbo, 1998). Busco más cosas que añadir a lo extraído de mi propia experiencia. Veo consejos sobre los gestos a seguir:<br /><br />“Inclinarse hacia atrás expresa hostilidad y oposición”<br />“Una expresión abierta indica interés”<br />“Mirar a los ojos expresa pensamientos positivos”<br />“La mano apoyada en la barbilla indica seriedad”<br />“Los brazos cruzados sugieren incredulidad”<br />“Una mirada distraída significa falta de concentración”<br />“Los brazos abiertos sugieren indecisión”<br />“Juguetear con un bolígrafo revela que se está pensando en otra cosa”<br /><br />Y en otro lugar, “crear la atmósfera adecuada, según sea la reunión en nuestro terreno, en terreno ajeno o neutral…disponer adecuadamente los asientos de los participantes…”<br /><br />Cierro el libro. En lo esencial coincidimos en los planteamientos. El resto ya es o de sentido común o meramente accesorio. Y me viene a la cabeza una historia de Galicia. Es un clásico popular. En una ocasión hube de contarla, precisamente en una dura negociación profesional entre auditores que se celebraba en un conocido hotel de Madrid. La resumo todo lo posible, aunque sus matices se podrían extender al infinito. Y tiene bastante que ver con el tema que tratamos. Por supuesto describe con rigor una situación muy vivida y nada atentatoria contra el gallego y Galicia. Sino todo lo contrario. Y la hemos puesto en castellano aunque los diálogos tienen todo su mejor significado en gallego. De aquí que la traducción la desmerece un tanto<br /><br />Era una feria de ganados. Una de tantas que se celebraban por toda la geografía gallega. Allí, entre vacas y bueyes, cerdos y gallinas, un hombre estaba junto a una vaca no excesivamente bien dotada. La vaca atada a unos postes. Y la gente, brujuleando alrededor, con idas y venidas de compradores y vendedores. Cerca, en unos puestos se preparaba un buen<i> pulpo a feira</i>, al más puro estilo del país. Otro hombre, con boina calada y robusto paraguas negro, se acerca y mira la vaca.<br /><br />- ¡Que barbaridad…que ejemplar…- dice al poco sin mirar al otro- ésta no da leche ni para un desayuno… Y es paticoja….<br /><br />El otro, el vendedor, ni se inmuta. Ni lo mira. Ni hace caso. El recién llegado prosigue su perorata, dando una vuelta despacio alrededor del animal.<br /><br />- Nunca vi cosa igual…No la compraría por nada del mundo. Tiene las orejas cortas y el rabo demasiado largo…. Huuummm mala señal. No da leche…<br /><br />El vendedor sigue impasible, en su tarea de afilar un palo de madera con una navaja. Ni mira al otro. Y éste, sabiendo de sobra que la vaca es del que afilaba el palo, se hace el ignorante.<br /><br />- ¿De quien será este animal? Hasta la vaca más vieja de mi cuadra es mejor que ésta. ¿Cuántos años tendrá? …Pufff…ni se sabe ya….¿No cree? –dice dirigiéndose, por fin al vendedor, pero sin tratarlo como tal.<br /><br />- Bueno…. Yo no la veo tan vieja. Y tiene unas buenas ubres para dar leche….- contesta sin inmutarse mucho y sin interrumpir la faena de afilar el palo.<br /><br />El recién llegado continúa, diciendo desinteresadamente:<br /><br />- Bueno… van a ser las doce. Hay que ir a comer. Hasta luego<br /><br />Y con parsimonia, comienza a alejarse del lugar sin mirar atrás. El vendedor, le mira entonces y como ya ha reconocido el interés real del otro por su vaca, pasa al contraataque.<br /><br />- Hay gente que no entiende de vacas…ni de bueyes… ni de conejos…<br /><br />Ante esta andanada, el que se iba, regresa con lentitud y vuelve junto a la vaca.<br /><br />- De conejos no se…pero de vacas entiendo de car…. Esta vaca da poca leche y está medio coja. ¿No ve como cae de un lado al mover el rabo para espantar las moscas? Cuando una vaca hace eso…está coja, come mal y no da leche. Además, me da que tiene un montón de años.<br /><br />El otro, que ha vuelto a lo del palo, contesta lacónicamente, sin entrar al trapo.<br /><br />- ¡Si cuadra…!<br /><br />Esta expresión gallega, sumamente utilizada sobre todo en el mundo rural, sirve para todo. Para afirmar y para negar, para ir y para venir….para decir o no decir nada…<br /><br />- Mire –dice el potencial comprador dando un escueto paso adelante- ¿Quién será el dueño del animal? Me gustaría… sólo por curiosidad… saber cuanto piden por ella. Estoy seguro de que el triple de lo que vale…<br /><br />- Pues mire usted…creo que sobre mil duros…<br /><br />El otro finge un ataque de risa y suelta sonoras carcajadas moviendo la cabeza parsimoniosamente.<br /><br />- ¿Mil duros? No vale ni 300… ¡coja, vieja y sin leche!<br /><br />- Bueno, yo creo que si los vale y aun es barata. Vendí una la semana pasada, igualita que ésta, por 2.000 duros – remacha el vendedor que inicia un alejamiento paulatino del otro, distrayendo su mirada hacia un grupo de ganado porcino del puesto colindante.<br /><br />- ¡Buenos jamones darán estos cerdos! – expresa mostrando su total indiferencia hacia el ojeador de su vaca.<br /><br />Éste, se ve sorprendido por el gesto del vendedor y peligrar una posible buena operación de compra. Se acerca y le dice:<br /><br />- Si… ¡oh!... son unos buenos cerdos. No como la vaca esa. ¿No será suya, verdad?<br /><br />Ha lanzado un ataque por un flanco para recuperar posiciones. El otro regresa junto a su animal, acaricia su cabeza, mientras suelta:<br /><br />- Por 2.000 duros no la vendería. Es la mejor de mi cuadra. Pero hay que vivir.<br /><br />- Está loco…. Ni 500 duros vale. Le digo que no tiene leche.<br /><br />- ¿Y las ubres?<br /><br />- No ve que son de vaca vieja. Tuvo leche pero ahora no. Bueno…daría como mucho y por no dar vueltas 500 duros.<br /><br />- No diga tontadas. ¡1.000 duros!<br /><br />- Nada…no la compro. Pero ¿vamos a tomar un pulpo que ya es hora?- concluye el posible comprador dirigiéndose hacia el puesto cercano.<br /><br />- Vamos… eso no se puede rechazar…<br /><br />Los dos hombres caminan hacia el puesto del pulpo, sin hablarse, como extraños. Toman unas tazas de ribeiro y una ración de un excelente pulpo de feria. A su alrededor el bullicio de otros que andan a lo mismo. De vez en cuando, cruzan unas palabras. Unas sobre la lluvia y el frío. Otras sobre la cantidad de gente que a hay. Algunas sobre las excelencias del pulpo. De la vaca nada. En forma desinteresada…sin la menor apariencia de entusiasmo. Al fin, regresan junto a la vaca.<br /><br />- Le daría 600 duros- ofrece el que quiere comprar<br /><br />- 900<br /><br />- Van 700 duros y pierdo dinero. Me convenció por el pulpo.<br /><br />- Y a mi me parece que usted es de fiar. Vale, por 800 duros.<br /><br />Y así, tras tiras y aflojas sucesivos. Cruce de opiniones interesadas sobre la vaca. Idas y venidas, amagos de abandono de la operación. Al cabo de un rato camina hacia la salida de la feria, el bueno del comprador. Va contento porque la ha conseguido por 750 duros y cree que ha ganado en la operación. Mientras, el vendedor regresa a su pueblo con los 750 duros, tras lograr un buen acuerdo. La vaca ya no daba mucha leche y le hacía falta el dinero.<br /><br />Pues bien, esta pequeña historieta es susceptible de ser analizada a la luz de los consejos antes señalados para una negociación. Pero eso ya lo dejamos para el lector benevolente que haya llegado hasta aquí. Seguro que sabrá sacar buenas conclusiones.</span></div>
<div class="noticia" style="clear: both; margin: 0px; padding-bottom: 20px; padding-top: 15px;">
<i style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro <a href="http://www.amazon.es/GERENCIA-DIRECCI%C3%93N-libro-cabecera-gerente/dp/8493644927/ref=tmm_pap_title_0?ie=UTF8&qid=1396051607&sr=1-1">Gerencia y dirección</a></b>.</i><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span><br />
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Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-411652661670325705.post-11638997483636308012014-04-07T22:43:00.007+02:002014-04-14T00:19:20.159+02:00FACTORES QUE INCIDEN EN EL CLIMA LABORAL DE UNA EMPRESA<div class="noticia" style="background-color: #fafafa; clear: both; margin: 0px; padding-bottom: 20px; padding-top: 15px;">
<div style="float: right; padding-bottom: 5px; padding-left: 10px; width: 250px;">
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<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><img src="http://www.gerenteweb.com/images/web/clic.jpg" height="210" style="border: 3px solid rgb(204, 204, 204);" width="240" /><br /><span style="margin-bottom: 8px;"><span style="font-size: x-small;">Reportaje sobre los factores que inciden en el clima laboral de empresas y organizaciones</span></span></span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Atendiendo a las numerosas consultas recibidas en nuestra web sobre los factores que inciden en el clima laboral de empresas y organizaciones, a continuación hacemos un breve resumen sobre esta cuestión. <br /><br />En primer lugar, hemos de tener en cuenta que el clima y ambiente laboral de una organización formada por seres humanos, personas empleadas en ellas, es bastante <b>subjetivo e influido por multitud de variables</b>. Y, además, estas variables o factores interaccionan entre sí de diversa manera según las circunstancias y los individuos. La apreciación que éstos hacen de esos diversos factores está, a su vez, influida por cuestiones internas y externas a ellos. </span><br />
<a name='more'></a><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Así, los aspectos psíquicos, anímicos, familiares, sociales, de educación y formación, económicos o sucesos meramente coyunturales que rodean la vida de cada individuo, en cada momento de la misma, influyen en su consideración del clima laboral de su empresa. Esos diversos aspectos, que se entrelazan en la vida de una persona, puede hacerle ver la misma situación en positivo o en negativo.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /> Y por otro lado están <b>las estrategias</b>, tanto las individuales como las grupales o colectivas que pueden distorsionar las opiniones y las percepciones. De un lado, la que cada individuo va siguiendo en la empresa u organización en la que trabaja, buscando sus propios objetivos individuales. De otro, las que pueda seguir en el seno de una organización sindical, política o de cualquier otro tipo. Todo acaba por influir en su percepción, por formar parte de un estado de ánimo determinado. Y se pone de manifiesto, todo ello y en cierta forma, en la cumplimentación de unos cuestionarios de medición de clima laboral. Los empleados, en muchas ocasiones no son plenamente objetivos, sino que sus opiniones estan relativizadas por el cúmulo de todas esas circunstancias personales señaladas.<br /><br />Pero, aunque tengamos en cuenta todo eso, es posible efectuar mediciones de clima y ambiente laboral. Estas van a reflejar lo que hay en la mente y en los sentimientos de los empleados que intervengan en ellas.<br /><br />¿Qué factores se puede considerar que intervienen en esa percepción del clima laboral? Son, evidentemente, muchos y no siempre conocidos o controlables. Pero de una manera general y abriendo el abanico a los colectivos de empresas y trabajadores, sí es posible sistematizar esos factores. En nuestros estudios y trabajos sobre ésta materia, en diversas empresas, y de acuerdo con nuestra amplia experiencia laboral y de consultores de empresas, hemos llegado a las siguientes conclusiones al respecto. En base a los factores que vamos a enumerar, trabajamos habitualmente.<br /><br /><b>FACTORES BASICOS Y SUBFACTORES</b><br /><br />Serían éstos los nucleos fundamentales en los que se apoya, en la actualidad, la valoración que los empleados hacen del clima laboral en el que están inmersos:<br /><br />· Motivación en la empresa<br />· Motivación en el trabajo<br />· Motivación económica<br />· Ambiente laboral<br />· Ambiente de trabajo<br /><br />Los definimos como sigue:<br /><br /><b>Motivación en la empresa:</b> Son el conjunto de estímulos que siente un empleado y que potencian su percepción de su empresa como tal, como organización y como lugar en el que trabaja, se realiza y gana una remuneración. Esos estímulos pueden ser positivos o negativos, produciendo motivación o desmotivación. A su vez está influida por varios subfactores, tales como:<br /><br />· Reconocimiento del trabajo y de la labor del empleado por parte de la empresa<br />· Posibilidades de promoción<br />· Atención, por parte de los mandos, a las sugerencias del empleado<br />· Estabilidad en el empleo<br />· Posibilidades de aprendizaje y formación<br />· “Orgullo de marca” (entendida como satisfacción ante los demás por su propia empresa)<br />· Implicación del empleado en la empresa<br />· Horario de trabajo<br />· Comunicación vertical y horizontal<br /><br /><b>Motivación en el trabajo:</b> Es el conjunto de estímulos que siente un empleado, ubicado en un determinado puesto de trabajo en la empresa u organización, que potencian su percepción de su propio trabajo, el que está realizando y que desarrolla en y desde ese puesto de trabajo. También aquí, esos estímulos pueden ser positivos o negativos, motiavdores o desmotivadores. Está influida, entre otros, por los siguientes subfactores:<br /><br />· Nivel de responsabilidad que tiene un trabajador en su puesto de trabajo<br />· Contenido del propio trabajo que realiza<br />· Autonomía y posibilidades de iniciativa que tiene el trabajador en su puesto de trabajo<br />· Posibilidades de potenciación, en el puesto de trabajo desempeñado, de las capacidades que tiene el trabajador (de formación, de estudios, de experiencia acumuladas)<br />· Posibilidades de autorealización por parte del trabajador<br /><br /><b>Motivación económica:</b> Se trata del estímulo que siente un empleado en razón de las remuneraciones económicas, de todo tipo, que obtiene en su puesto de trabajo.<br /><br /><b>Ambiente laboral:</b> Está conformado por el entorno laboral que rodea a cada empleado. Ese entorno lo constituyen las personas que le rodean. Normalmente serán sus jefes y sus compañeros en sus diferentes niveles. Como en los casos anteriores, tendrá efectos positivos o negativos, creando percepciones favorables o desfavorables en el empleado. Podemos considerar dos subfactores:<br /><br />· Relaciones con compañeros<br />· Relaciones con sus jefes<br /><br /><b>Ambiente de trabajo: </b>Está formado por el entorno físico y material que rodea al trabajador en su propio puesto de trabajo. También puede ser motivador o desmotivador. Está influido por los siguientes subfactores:<br /><br />· Ergonomía<br />· Puesto de trabajo (en sus aspectos físicos y materiales)<br />· Ambiente físico que le rodea (luz, calor, frio, corrientes, etc)<br /><br />Ese conjunto de factores y subfactores enunciados que hemos sistematizado y que podían, en opinión de otras personas y estudiosos, ser otros diferentes, constituyen las variables a medir para el análisis del clima laboral.<br /><br />Para ello, lo más utilizado, son los cuestionarios de medición de clima laboral. Estos, en nuestro caso, abarcan en sus preguntas y en sus criterios de valoración y análisis este abanico de factores y subfactores enumerado. De este modo, es posible terminar en un informe a la empresa u organización de que se trate, en el que se valoren todas y cada uno de los aspectos considerados, permitiendo así dar una medida del nivel del clima laboral de esa empresa u organización.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<i style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro <a href="http://www.amazon.es/GERENCIA-DIRECCI%C3%93N-libro-cabecera-gerente/dp/8493644927/ref=tmm_pap_title_0?ie=UTF8&qid=1396051607&sr=1-1">Gerencia y dirección</a></b>.</i><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><a href="http://gerenteweb.blogspot.com.es/">Volver al inicio</a></span></div>
</div>
<div>
<br /></div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-411652661670325705.post-361088889833059122014-04-04T21:51:00.000+02:002014-04-14T00:19:37.744+02:00LA BÚSQUEDA DE EMPLEO Y LAS REDES SOCIALES<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="fb-follow" data-colorscheme="light" data-href="https://www.facebook.com/manuel.diazaledo" data-layout="standard" data-show-faces="true">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<div id="fb-root">
</div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Este artículo podría haberse llamado, también, <b>la selección de personal y las redes sociales</b>, pero como lo vamos a enfocar desde el punto de vista de quien está buscando un puesto de trabajo hemos preferido el título inicial. Y lo hacemos al hilo de nuestras experiencias de procesos de selección de toda clase de empleados para empresas clientes. Desde gerentes y directivos hasta administrativos de todos los niveles, pasando por jefes de almacén, comerciales y mandos intermedios. Creemos, por tanto, conocer qué busca cada una de las partes que intervienen en estos procesos laborales. Y desde el principio voy a obviar el hecho evidente de que la crisis actual que padecemos, a nivel mundial, está dejando sin contenido este tema de la búsqueda de empleo. En estos momentos son muy pocos quienes ofrecen y demandan trabajadores para sus empresas y muchísimos los que están sin trabajo y quisieran tenerlo. Pero escribo esto para quienes hoy en día buscan trabajo y para quienes lo hagan cuando la tormenta financiera y económica remita y vuelva la calma y el empleo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<a name='more'></a><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Una primera idea a tener en
cuenta es que, pese a la inmensa evolución de las tecnologías de la
comunicación que se viene produciendo desde hace años, desde la informática
hasta las más modernas redes sociales, las cosas en <b>los procesos selectivos de personal</b> han cambiado sólo parcialmente.
Esta afirmación, dicha así sin más, puede parecer una ligereza de quien esto
escribe. Pero, posiblemente, al llegar al final de este artículo habré logrado
convencerlos de ella. Las empresas y profesionales que buscan personal <b>van tras unos perfiles determinados</b>, de
acuerdo con sus necesidades. Y buscan experiencia, profesionalidad,
laboriosidad, iniciativa, apertura mental, facilidad de aprendizaje, honradez,
entrega, formación adecuada, conocimientos de informática e idiomas y mil cosas
más posibles. Y, por mucho que lean hermosos y completos currículos profesionales, no lo verán claro
hasta que, <b>frente a frente con el
candidato</b>, verifiquen que además les guste, les demuestre que puede valer,
vean con sus ojos a alguien que se acerque al ideal que buscan y hablen con él.
<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Es cierto que <b>la precariedad del empleo</b>, con la
multiplicidad de contratos temporales, por obra y demás posibilidades, facilita
la corrección fácil de quien, tras contratar, se encuentra con que ese nuevo
empleado no es lo que buscaba o el candidato no satisface sus expectativas.
Finiquitan el contrato o no lo renuevan y van en busca de otro. Esto parecería
ser suficiente para no molestarse en exceso en la búsqueda, pero no es así
realmente en la mayoría de los casos y en los empleos que podemos llamar<i> normales</i>. Quien busca a un trabajador
para su empresa quiere acertar en la elección y dejar bien resuelto este asunto.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Otra cuestión previa a tener muy
en cuenta es la que sigue. En el mundo de la empresa y por mucho que esta
afirmación pueda sorprender, existen todavía muchos gerentes, directivos y
jefes, de los que intervienen en los procesos selectivos, que <b>desconocen casi todo sobre el mundo de
internet y las redes sociales</b>. No hay más que pensar en lo que ha costado
en el mundo empresarial y, en especial en las PYMES, alcanzar cotas, hoy tan
elementales, como usar el correo electrónico y tener una página web. Esto se
debe en parte a los <b>promedios de edad</b>
de quienes están en esos puestos de responsabilidad y, también en parte, por el
elevado nivel de dedicación que hace muy poco factible estar al día en todo, la
dificultad añadida de vencer las inercias y rutinas profesionales adquiridas y
el llegar a creer en su utilidad. Muchas veces hay, además, una pizca de <i>soberbia profesional</i> que llega a pensar
que eso son cosas de chicos o no sirven para nada. Con todo esto, se quiere
indicar que muchos de quienes han de tomar las decisiones de admitir o no a un
candidato <b>no están al día</b>, en
especial en redes sociales. Y esto ha de tenerse en cuenta desde el principio.
Aunque es evidente que el acceso progresivo de profesionales más jóvenes y
buenos conocedores y usuarios de las redes sociales a puestos de
responsabilidad y a los de RRHH, <b>va
permitiendo un mayor uso </b>de ellas en las empresas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En concreto, en lo que se refiere
a las redes sociales, todavía hay empresarios y directivos que solamente saben que
es algo con lo que andan sus hijos o, a lo sumo, tienen creado un perfil que no
utilizan, entre otras cosas por falta de tiempo y ganas. Todas las estadísticas
acerca del uso de las redes sociales, dan niveles de usuarios de cotas bastante
bajas para edades superiores a los 50
años. Sólo, en forma excepcional, lo hacen personas que superan esa barrera.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Con estos puntos de partida vamos
a desarrollar nuestro tema de cómo puede influir el uso de las redes sociales
por parte de aspirantes a puestos de trabajo. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿DÓNDE APARECE <st1:personname productid="LA OFERTA DE" w:st="on"><st1:personname productid="LA OFERTA" w:st="on">LA OFERTA</st1:personname> DE</st1:personname>
PUESTOS DE TRABAJO?<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Tradicionalmente era la prensa
escrita la que copaba la mayor parte de los anuncios de oferta de puestos de
trabajo. Hasta hace pocos años, todos los grandes periódicos de información
general y otros de naturaleza económico financiera solían ofrecer páginas
enteras, con grandes <b>anuncios</b>, en
los que se detallaba el puesto de trabajo y los principales requisitos básicos
que había de reunir el candidato. Estas páginas llegaban a ser aparatosas y
llenas de recuadros, muchos de ellos de empresas consultoras y de selección de
personal, que presentaban una auténtica selva de alternativas y exigencias.
Pese a que una parte de esos anuncios, bastante caros por cierto, no eran
reales sino mera promoción de empresas consultoras, bien para darse a conocer o
para atraer clientela a sus oficinas, la oferta llegaba a ser abundante. Y
fuera de este medio de difusión, los demás eran escasos y poco eficientes.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Las bolsas de empleo en colegios
profesionales, sindicatos y otras entidades, los anuncios e inscripciones en el
INEM, el aviso por parte de empresas en las que se había dejado el currículo,
el a <i>ver
si me encuentras para trabajar en esa empresa un amigo como tú, </i>eran
alternativas poco efectivas en general. Sí lo era y lo ha sido siempre, en un
país como el nuestro, el amiguismo y el enchufismo para colocar un hijo propio
o de algún amigo o un pariente. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En los últimos diez o quince años
<b>este panorama ha ido cambiando</b>
totalmente. De una parte, la <b>crisis
económica</b> surtió varios efectos simultáneos. Las empresas contratan menos
personal, si es que lo hacen, los anuncios son demasiado caros para incluirlos
en los gastos generales del negocio y hay tantos demandantes de empleo que es
cierto aquello de que<i> se levanta una
piedra y salen a cientos.</i> Y de otra, los avances en el uso de la
informática y las comunicaciones, combinados ambos, han hecho que pase a ser <b>internet la vía más utilizada </b>para dar
a conocer la oferta de trabajo. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Cómo se hace? Una gran cantidad
de ofertas de trabajo se canalizaban hasta hace poco a través de <b>portales en internet, especializados en empleo</b>. Existen varios de
ellos en nuestro país ya muy conocidos y prestigiados y siguen siendo bastante
utilizados, aunque su papel está sufriendo ya la dura competencia de las redes
sociales. Las empresas por un precio asequible pueden colocar allí <b>sus ofertas</b>, exponiendo con más
amplitud si lo desean sus pretensiones y requerimientos. Además las
herramientas que esos portales ofrecen a quien quiere contratar facilita mucho
su tarea de recepción de historiales profesionales de los candidatos,
segregación y discriminación o filtrado de los mismos y almacenamiento o
archivado selectivo. Por otra parte, los
aspirantes a puestos de trabajo pueden conocer las ofertas existentes con rapidez
y actualidad, a la vez que pueden colgar sus historiales y datos en esas
páginas web y hacer un seguimiento diario de la situación en que se encuentran
en esos procesos. Y todo ello desde la propia casa y sin apartarse del
ordenador propio. Además, es posible hacer todo esto desde el propio móvil si
se dispone de uno adecuado. Por tanto, en cualquier momento y desde cualquier
lugar es factible presentar estos currículos y hacer el <b>seguimiento de las demandas de trabajo</b>.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La facilidad del uso de estos
métodos ha desplazado casi por completo a los más tradicionales de envío por
correo o presentación personal de los sobres con los currículos profesionales.
Si bien es cierto que se <b>sigue
utilizando</b> el presentar estos en todas aquellas empresas que el aspirante
pueda considerar adecuadas a sus pretensiones, dejándolos en ellas aunque éstas
no lo estén solicitando, <b>es más frecuente
en la actualidad</b> colgarlos en las páginas web de empresas que tienen
habilitado un lugar en su menú para esta finalidad, la de recibir propuestas de
demanda de empleo. Y si éstas no están habilitadas, enviarlos al contacto que
aparezca en esas web empresariales. Siempre es mejor esto que llamar a la
puerta, tratando de buscar a quien entregarle, con mayor seguridad, el sobre
con el historial.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Existen ya un cierto número de
empresas <b>que han incluido en sus páginas
web</b> un lugar para demandantes de empleo. Esto les permite contar con una
bolsa de aspirantes, que debidamente clasificados en sus archivos informáticos,
les servirán para buscar entre ellos, en su momento, a quién pueda integrarse
en su empresa. Pero, no son demasiadas todavía las que recurren a este
procedimiento. A esto se ha venido a unir otro problema adicional: <st1:personname productid="la Ley" w:st="on">la <b>Ley</b></st1:personname><b> de Protección de Datos de Carácter
Personal</b>. Esta normativa de obligado cumplimiento pone trabas grandes a las
empresas que mantienen datos de personas físicas. Y resulta que, por lo
general, los currículos suelen incluir una profusión de datos personales,
aparte de la fotografía, bastante amplios. A las empresas se les une al hecho
de tener que disponer de unos sistemas de seguridad y protección interna de
esos datos, cumpliendo escrupulosamente <st1:personname productid="la LOPD" w:st="on">la LOPD</st1:personname>, el indicar cómo ha obtenido esos datos y,
sobre todo, si cuenta con la autorización del interesado para tenerlos
archivados. Y todo esto con la espada de Damocles sobre su cuello de las multas
que podrían caerle encima en caso de una inspección de no tener todo en regla.
Por este motivo, muchas empresas ya no quieren recibir historiales
profesionales no solicitados, los destruyen si son en papel o los eliminan si
llegan por correo electrónico o sus antivirus y sistemas de seguridad los pueden
considerar correo spam.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">LOS CURRÍCULOS EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Los elementos tradicionalmente
clave en los procesos de selección de personal son los historiales
profesionales o <b>currículos y la
entrevista personal</b>. En la mayoría de las búsquedas de empleo, aunque existen
excepciones, hay que.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Recepcionar todos los currículos recibidos.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Leerlos con más o menos detenimiento.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Eliminar los que no se ajustan a los requerimientos
establecidos.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Centrarse en aquellos que se acercan más al perfil
deseado.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Volver a examinar con más detenimiento los
historiales de estos últimos.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Decidir a qué aspirante o aspirantes se va a entrevistar.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Si se va a hacer algún tipo de pruebas, definir
éstas.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Llevar a cabo las entrevistas y, en su caso, las
pruebas.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Determinar si alguno o algunos de los entrevistados
satisface nuestras expectativas para el empleo ofertado.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Tomar la decisión final del candidato a aceptar o,
por el contrario, considerar que no se ha obtenido un resultado
satisfactorio.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Una parte de estos pasos quedan <b>muy simplificados</b> si la empresa ha
optado por utilizar algún portal especializado en la presentación de las
ofertas de empleo y de las demandas de trabajo por parte de sus usuarios. Como
antes indicamos. Es factible clasificar, por los criterios que mas interese,
esos currículo recibidos y filtrarlos para disminuir así considerablemente su
número, para centrarse en aquellos que cumplen determinados requisitos de edad,
formación, experiencia, aspiraciones personales u otras. Todo esto deja más
tiempo al que ha de tomar las decisiones para elegir. Eso si, con el riesgo,
muchas veces grande, de dejar fuera del proceso a aspirantes que podrían haber
servido con suficiencia para el puesto requerido. Pero eso es consecuencia de
la automatización de estos procesos y obliga a quienes buscan trabajo a <b>ser bastante hábiles y avispados </b>para
que sus currículos puedan cumplir bien de cara a mostrar realmente sus
potencialidades.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Pero llegados a este punto, no es
frecuente que la empresa llame ya sin más a quienes ha elegido entre la maraña
de historiales profesionales presentados a su oferta de trabajo. Suelen ir,
previamente a alguna <b>entrevista</b>. No
vamos a entrar ahora en este tema, por otra parte ya tratado en otros artículos
de nuestra <a href="http://www.gerenteweb.com/">www.gerenteweb.com</a> Y es en
esa entrevista en donde realmente se juegan las posibilidades de ser o no aceptado
para ese puesto de trabajo, después de haber logrado saltar por encima del
resto de los currículos de los otros aspirantes.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Y QUÉ PAPEL JUEGAN, ENTONCES, LAS REDES SOCIALES?<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Esto requiere un tratamiento más
extenso y detenido. La mayoría de los aspirantes a puestos de trabajo, jóvenes
en gran parte, utilizan frecuentemente las redes sociales. Al menos alguna de
ellas. Y lo pueden hacer para <b>buscar
trabajo</b> o para <b>mejorar su
posicionamiento profesional </b>o para <b>aumentar
su reputación</b> como aspirantes a un empleo. Salvo en el caso de <b>Linkedin, Xing o Viadeo</b> que tienen un
sesgo más profesional, en las otras no se hace pensando en el puesto de trabajo
posible. Las redes sociales van por otro camino en la vida de sus usuarios. Antes
de examinar <i>los pros y contras</i> de
algunas de ellas, se hace necesario recordar lo señalado al principio. ¿Qué <b>saben</b> de redes sociales la mayoría de
las personas que en las empresas tienen la responsabilidad de contratar? ¿Qué <b>concepto</b> tienen sobre ellas? ¿Las <b>utilizan</b> en esa tarea de selección de
personal? Mi respuesta en estos momentos y al hilo de mis experiencias
profesionales es que todavía poco. Sin que esto resulte ofensivo para nadie y
contando las posibles excepciones a esta afirmación, en las empresas se está
demasiado ocupado en cuestiones muy vitales, máxime en los tiempos que corren,
y la falta de tiempo es un hecho muy general como para estar al día en las
redes sociales o participar en ellas como usuario. Otra cosa son las <b>empresas consultoras</b> que hacen
selección de personal y en los denominados <b><i>head hunters o cazatalentos</i></b> que sí las utilizan profusamente, como un elemento
más de conocimiento de los candidatos o de los potenciales profesionales a
ofrecer a sus clientes. Además, las redes sociales son una forma más de<i> <b>networking</b></i>,
es decir construir y cultivar vínculos personales en nuestro propio beneficio y
de forma estratégica.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Examinemos ahora, separadamente,
las posibilidades de las redes <b>FACEBOOK,
TWITTER, LINKEDIN, XING Y VIADEO</b> ante la búsqueda de trabajo. Nos centramos
en estas cinco ya que, por ahora, parecen ser las de uso más común, aunque
otras que van surgiendo pueden llegar en un futuro a alcanzar a éstas y
superarlas. Hay que tener, además en cuenta, la rapidez de los cambios
tecnológicos que se van produciendo en estas herramientas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">FACEBOOK<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Es la más extendida, al menos por
las encuestas que sobre este tema hemos efectuado desde <a href="http://www.gerenteweb.com/">www.gerenteweb.com</a>. Hay estadísticas que
cifran en unos 110 millones de usuarios en el mundo y 1,4 en España. Debemos
preguntarnos previamente por qué y para qué abren los usuarios sus perfiles en
FB. La respuesta de que es una moda, especialmente juvenil o ya un hábito
social adquirido se queda muy corta. La gente abre un perfil en FB, rellena la
información sin unos criterios muy fijos o racionalmente estudiados y busca
conectarse con sus amigos y conocidos. En principio sería una forma de estar
con los demás, con los amigos, y con la facilidad de la permanencia, la rapidez
y la comodidad. Es posible saber cosas, comunicar otras, enterarse de cuestiones sobre sus amigos, quedar con
ellos, indicar donde se está, conocer o dar a conocer sitios web o cualquier
otro formato en el que haya información que les han interesado o llamado la
atención, agruparse bajo algo que atraiga o les una, compartir fotografías,
participar en foros, chatear, enviar mensajes y correos a otros amigos, conocer
quienes son amigos de otros, participar en grupos de FB y otras muchas
posibilidades más.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Quiero <b>centrar ahora el interés en unas pocas cuestiones:<o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Qué se pone en los datos de información?<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Se piensa en el empleo al ponerlos?<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Se cree que FB es un vehículo que puede ayudar a
buscar trabajo?<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Se piensa en la reacción de un eventual ofertante
de trabajo que pueda acceder al perfil de FB de un candidato?<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Se actúa con prudencia en las manifestaciones y
contenidos colgados en el muro de FB o se hace con total naturalidad,
sinceridad, veracidad y apertura?<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Se fía todo al nivel de seguridad en la privacidad
establecida en la configuración del perfil?<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Estas y otras muchas preguntas
posibles centran, para mí, la cuestión suficientemente. FB permite un abanico
muy grande de <b>información en el perfil</b>.
Desde una amplia exposición de nuestros datos personales, experiencia laboral y
de estudios, aficiones y hobbys hasta dar el mínimo posible, que es casi nada. <b>Todo usuario debe saber</b> que lo que
escribe en ese perfil, tanto en datos como en los contenidos que aporta a su
muro, al margen de las variaciones de casos posibles, será vista por sus amigos
en primera instancia. En otros casos será vista por los amigos de sus amigos. Y
podrá ser pública en función de la configuración de la cuenta y de la
privacidad realizada. Pero ha de tener en cuenta que esa información, con gran
frecuencia va más allá y puede aparecer en otros lugares no previstos. Bien por
hackers, internautas hábiles y expertos o potentes motores de búsqueda pueden
captar y difundir los datos e informaciones. Además, cada día aparecen nuevas
web que <b>se dedican a colgar todo lo que
saben</b>, es decir todo lo que han logrado captar en la red, de cada persona
usuaria de internet y las redes sociales. Solamente estas actuaciones explican
cómo es posible que en esas web se puedan ver reflejados datos personales
diversos que no se les han facilitado. El mundo también es global para la
información e internet no es precisamente la excepción.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La cuestión por tanto es
plantearse si los datos personales de la información del perfil en FB, los
contenidos de nuestro muro, el estilo y los rasgos de personalidad que, reales
o ficticios, se deducen de aquellos <b>favorecen
o perjudican</b> en caso de ser vistos por quien realiza una selección de
personal en la que somos o podemos ser parte interesada. Si partimos del hecho
de que esa posibilidad puede darse y, de hecho, se da no cabe duda de que todas
las formas de actuar y presentarse en FB no son neutras para esto. O lo que es
lo mismo pueden ayudar o ser negativas en la búsqueda de empleo. Son muchas las
formas de actuar que podrían <b>perjudicar
a un candidato</b> en esta tesitura. Consideremos algunos ejemplos, antes de
pasar al uso útil de FB para la búsqueda de empleo:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Fotografía
del perfil</b> poco adecuada y sobre todo <b>fotografías</b> en que se vea al candidato en actitudes,
situaciones o circunstancias que hagan pensar en poca seriedad para
compaginarlas con un trabajo. Hay posibles mensajes subliminales o efectos
no deseados en esas fotografías. Es ya clásico el ejemplo de quien tiene
su perfil lleno de fiestas y fotografías con la copa en la mano. Es todo
lo legítimo del mundo y el derecho a la intimidad y a la vida privada al
margen de la empresa es el que es, pero eso puede echar para atrás a quien
le va a contratar.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Expresiones
y contenidos</b> con faltas de ortografía, mala redacción o lleno de
vulgaridades. No cabe duda de que podrían dar una mala imagen dentro de un
proceso de búsqueda de trabajo.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Opiniones
vertidas o sugeridas</b> en los contenidos de su <b>muro</b> contrarias a la ética en general o hablando mal de su
trabajo, sus jefes, compañeros, clientes u otros relacionados con su
actual desempeño profesional o alguno anterior. Podrían mostrarlo como una
persona crítica hacia el trabajo en general y propensa a la deslealtad con
una nueva empresa. Es decir parecer
negativa en sus juicios y actitudes.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">También, en línea con lo anterior, aquellas personas que se muestren<b> muy extremas en sus opiniones </b>políticas,
sindicales, laborales o muy radicalizadas en estos aspectos, pueden ser
mal vistas de cara a una posible contratación e integración en una
empresa.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Aquellas personas que en su perfil y contenidos en
su muro se presenten o aparezcan como <b>excesivamente
frívolas</b>, con ligereza en sus
contenidos pueden parecer poco serias y responsables para su trabajo.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Podríamos
continuar con más aspectos y matices de los contenidos en FB de un usuario que
está en busca de trabajo. Por supuesto que, llegados aquí, podrá haber personas
que al leer lo que antecede manifiesten cosas como:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<i><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Eso es mi <b>vida privada</b>, mi página para compartir con mis amigos. La empresa
actual o la que me vaya a contratar no tienen nada que ver con esto. Ni entrar
siquiera. Yo en mi tiempo libre hago lo que quiero. Es mi vida privada.<o:p></o:p></span></i></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Mi respuesta
aquí es muy simple: desde luego que cada uno es dueño de su vida privada. Ahora
bien, si alguien que puede contratarle entra o tiene acceso, por el medio que
sea, a esos contenidos e informaciones personales, podría sacar conclusiones
nada favorecedores para sus intenciones de acceder a ese puesto de trabajo. No
tiene porque suceder, ni deberían tener acceso, pero yo no me fiaría de FB hasta ese punto ni, en general y por ahora, <b>de la seguridad y privacidad total</b> de
los datos en todas las redes sociales. Los expertos sobre estos temas opinan
así mayoritariamente y sugieren cosas tales como:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Procure tener siempre <b>actualizado el perfil</b>. Le puede perjudicar no tenerlo al día.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Si busca trabajo <b>prescinda de actitudes y expresiones</b> del tipo de las citadas
antes o similares.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Podría tener <b>dos
perfiles distintos</b>. Uno para sus amigos, cerrando mucho desde el punto
de vista de la configuración de la seguridad y la privacidad, otro más
abierto y profesional, con la vista puesta en su búsqueda de trabajo o en
aquellos lugares que las redes sociales puedan tener dedicados a la
búsqueda de empleo.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Desconfíe de
la seguridad absoluta</b> de la privacidad en temas de internet y redes
sociales. Por ahora no existe hasta ese punto.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Si da <b>información
sobre su formación y experiencia laboral</b> anterior, procure que sea
válida y adecuada para el puesto de trabajo que trata de conseguir. No
cite aquellas que le puedan perjudicar o, cuanto menos, no favorecerle.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Procure <b>no
pasarse de crítico, extremo o radical</b> en sus juicios y opiniones,
negativo en exceso, anti-todo, enemigo del sistema establecido, ni
insultar y faltar a todo el que se le pone por delante.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Mejor muestre <b>buena
educación, principios y valores humanos</b>.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Por el contrario, <b>no importa que se le vea</b> líder, alegre, divertido, con muchos
amigos, animado, con criterio, atento a los detalles con sus amistades,
con iniciativa. Pero todo esto sin pasarse de festivo ni pesado.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Piense que lo que pone en su muro o en el de otro,
lo que comparte, una fotografía que cuelga, un comentario, un mensaje
puede acabar, por unas u otras razones, <b>extendido por la red o por internet</b> hasta donde no sospecha.
Al analizar lo que en la red hay o existe sobre nosotros podemos llegar a
asombrarnos muchas veces.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Una red puede ser como un gran patio de vecindad en
el que a través de las ventanas abiertas es posible escuchar lo que dicen los
demás en sus casas.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Y añado: no necesariamente se dan
o pueden darse estos efectos indeseados en todos los casos en el uso de las
redes. Es un buen consejo. Si busca trabajo <b>cuide estos detalles</b> en FB. Si no lo busca o no lo necesita, no precisa cuidarlos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ahora bien, hay <b>aspectos y posibilidades</b> <b>muy positivas</b>. Yo destacaría, entre
otras, siempre que el perfil no adolezca de los aspectos negativos de cara al
empleo antes consignados:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Da idea de alguien que está bien integrado socialmente, que tiene
amigos y está ahí, en el mundo. No es un bicho aislado.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Es moderno y conoce las herramientas informáticas y
de comunicaciones actuales. La empresa posiblemente puede usarlas para sus
actividades, en especial las comerciales y de marketing. <o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Puede servir para dar a conocer la empresa que le
puede contratar en mercados o clientelas potenciales.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Puede ser un buen vehículo para la comunicación
interna de la empresa, de mucha utilidad para la dirección, el
departamento de personal y para otros muchos aspectos de la vida laboral.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Bien utilizada la red social, le favorece más que
le perjudica. No estar ahí, cada día será algo más raro y llamativo.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Cabe la posibilidad de utilizar, para oferta y
demanda de puestos de trabajo el <b><i>Marketplace</i></b> que Facebook tiene
en su red. Se trata de una especie de sitio en la red que permite acceder a
todos los mercados que se han integrado en FB, pudiéndose comprar y
vender. En el caso que ahora nos ocupa, las empresas que lo utilicen
pueden publicar ahí sus ofertas de trabajo.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Y repito algo antes manifestado.
En la actualidad, personal de las consultoras de selección de personal, en
especial de directivos o de búsqueda de socios, de puestos de trabajo de perfil
más complejo o difícil de encontrar, así como los cazatalentos recurren a
internet y a las redes sociales para ir detectando personas con perfil para
ofrecer a sus clientes o, lo que es más frecuente, para saber más cosas sobre
posibles candidatos. Es una investigación más que se une a las vías tradicionales
de currículos, entrevistas y pruebas diversas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">TWITTER<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Nuestro comentario sobre esta red
social es más sencillo. El perfil es bastante simple y la red está pensada para
exponer textos o informaciones muy breves, que no superen los 140 caracteres.
Se trata de indicar tanto frases, normalmente, ingeniosas o llamativas como informe
de una noticia o un link de acceso a una
información en internet, con sencilla introducción o sin ella. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Evidentemente, un usuario que en
sus frases (tweets) caiga en los mismos aspectos que hemos considerado al
tratar de Facebook, estaría con <b>idénticas
desventajas</b> de cara a la búsqueda de trabajo. Las consecuencias serían
similares. Lo que ocurre es que en Twitter es más difícil caer en eso. Su uso
no se presta a los comentarios de FB ni a la exposición de fotografías de todo <i>pelaje</i>. Por tanto, considero que salvo
mostrar cómo piensa y cuales pueden ser sus inclinaciones políticas, sociales,
morales, éticas, religiosas, deportivas o de aficiones, es bastante neutra de
cara a la búsqueda de trabajo. Siempre con un uso racional. También, puede dar
una idea del candidato, si se conoce a quienes sigue en esa red. Se pueden ver
sus tendencias, gustos o esas inclinaciones personales que antes hemos
enumerado.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Pese a esto, últimamente <b>está aumentando el uso</b> de Twitter para el empleo. De una parte quien desea
buscar trabajo lo puede indicar así en sus tuits o acudir a la zona que esta
red tiene dedicada para empleo. También <b>puede
indicar en ellos</b> la dirección de una web o un blog en el que figure su
currículo profesional u otra información sobre su capacitación y experiencia
laboral. De otra, las empresas o las consultoras contratadas por éstas, pueden
colgar tuits <b>ofreciendo puestos de
trabajo</b> o señalando un link que conduzca a la información sobre ellos. Como
consecuencia, es posible establecer la conexión entre ambas partes y llegar a
cubrir esos empleos. Existe otra posibilidad y es hacer uso de los denominados <b><i>hashtags</i></b>.
Estos se identifican con el <b>símbolo #</b>
que se coloca en los tuits junto a palabras clave que pueden emplearse, tales
como empleo, trabajo, personal o similares. Consiste sencillamente en que el
usuario puede colocar en sus tuits, justamente delante de la palabra que mejor
identifique el tema del mismo el símbolo #. De este modo, todos aquellos
usuarios de Twitter que estén buscando aquellos relacionados con esa palabra o
etiqueta (hashtags), tendrán acceso a todos los que existan. Esto puede
utilizarse para la oferta y demanda de empleos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">LINKEDIN<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ésta red, de la que indican las
estadísticas que tiene unos 30 millones de usuarios en el mundo y de
ellos, 300.000 en España, <b>es muy válida</b> para el tema que estamos
tratando: la búsqueda de trabajo. De hecho parece que, entre sus fines y
objetivos, cuenta éste de forma importante. Es como si hubiese sido pensada
para esto y para hacer negocios o contactos profesionales.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Aquí <b>vuelve a tener vigencia</b> todo lo manifestado sobre la <b>información del perfil personal</b>. Los
distintos apartados permiten ir poniendo informaciones diversas que pueden
favorecer o perjudicar, según se alejen o acerquen a los aspectos negativos ya
señalados al tratar de FB. Por tanto, quien busque trabajo o lo vaya a buscar
más adelante debería de cuidar mucho la información personal, de formación, de
experiencia laboral anterior, de puesto de trabajo que ocupa y de hobbys,
gustos o preferencias para su tiempo de ocio, así como de su continua
actualización.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Otro aspecto crucial es el de las
<b>recomendaciones y contactos</b>. Las
primeras, como es sabido, son manifestaciones de personas que nos conocen
profesionalmente por haber trabajado con nosotros, preferentemente como jefes o
compañeros, y que ponen de manifiesto aptitudes e informaciones favorecedoras
de nuestra imagen profesional. Son las clásicas recomendaciones o certificaciones
que siempre han existido en la vida laboral, pero que en Linkedin, al
generalizarse mucho, pasan a ser un instrumento muy bueno. Pero tiene <b>varios peligros</b> acechando. Así podemos
citar:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El <b>exceso de
estas recomendaciones</b> en esta red, muchas de ellas muy repetitivas
hasta en su propia redacción con abundantes frases hechas, le quita
credibilidad a la hora de tenerlas en consideración.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Hay <b>cierta
obsesión</b>, en muchos usuarios, por tener muchas recomendaciones, las
más posibles. Esto al no ser un hecho normal en una vida laboral, y más
aun si se trata de jóvenes que lógicamente todavía llevan poco tiempo
trabajando, pone en guardia sobre esa misma <b>credibilidad que puedan ofrecer</b>. Los expertos suelen señalar
que un exceso de estas recomendaciones, cual si se tratase de
coleccionarlas, es negativo. Mejor pocas, de valor y claramente expositivas
de las virtudes del candidato y que ofrezcan veracidad.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El caso de los <b>contactos</b>
es diferente. Pasa algo así como con el número de amigos en FB. Ahora
bien, aquí lo que se podría valorar es el <b>nivel profesional</b> de esos contactos. No sirve cualquiera, no
se trata de enumerar los clásicos amigos de FB. Linkedin es por definición
otra cosa y se valora lo que tiene un peso específico en el mundo del
trabajo o los negocios.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">No obstante, lo anterior, si se trata de puestos de
trabajo de <b>comerciales o de
marketing </b>puede ser ya más interesante esa lista más amplia de
contactos, indicativa de una persona sociable e introducida
profesionalmente. Pero, repetimos, siempre que esos contactos tengan una
cierta calidad profesional o empresarial y no sean toda la pandilla de
amigos.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Linkedin
permite <b>establecer y mantener lazos
profesionales</b> que pueden permitir conocer quién o qué empresa oferta
puestos de trabajo, puede propiciar recomendaciones internas para contratar a
alguien que se conoce en esa red y parece tener gran valía o puede servir para
presentar candidaturas bien avaladas ante una selección de personal, indicando
siempre en el historial profesional la pertenencia a esta red. También permite
la participación activa en <b>grupos de
trabajo o discusión</b>.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La red
Linkedin sirve, como una de sus principales posibilidades, para exponer un
currículo públicamente y que pueda ser encontrado y revisado por despachos de
Consultoría y selección de personal, cazatalentos o empresas que hagan esa
búsqueda directamente. De ahí la importancia de <b>construirse muy bien el perfil</b> que se presenta. Es siempre bueno
insertar una <b>fotografía real y reciente</b>.
No es un buen efecto el presentar cosas tales como dibujos, animales, rostros
anónimos o similares. Quien busca un trabajo debe de presentarse tal cual es.
Al fin y al cabo, caso de ser seleccionado habrá de pasar por una entrevista
personal. Hay quien desecha, automáticamente, candidatos anónimos, sin
fotografía real.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Aunque no es
el objeto de este trabajo, debemos añadir que Linkedin es una red que permite
los <b>contactos para hacer negocios</b>.
Para encontrar clientes o proveedores, para aliarse o asociarse para nuevas
empresas, para intercambiar información o experiencias y para todo aquello que,
en el ámbito profesional y empresarial, sea factible cuando dos partes se
encuentran, congenian y tienen intereses comunes o complementarios.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> XING
Y VIADEO<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Se trata de
redes que han surgido con posterioridad a las anteriores y que están en fase de
ascenso. Son apropiadas para la búsqueda de empleo, en especial Xing en el <b>sector de directivos y ejecutivos de alto
nivel o empleados de gran responsabilidad. </b>Por lo demás, son aplicables a
ella los mismos comentarios positivos y negativos ya reseñados para Linkedin.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">CONCLUSIONES<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Sintetizando
mucho lo indicado antes, las podemos resumir así:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<ol start="1" style="margin-top: 0cm;" type="1">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Todavía subsiste la presentación de currículos o
historiales profesionales en papel, entregados o remitidos a la empresa que
busca empleados o en aquellas, que sin buscarlos, admiten su entrega para
su archivo de potenciales aspirantes.<o:p></o:p></span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ol start="2" style="margin-top: 0cm;" type="1">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El uso de búsqueda de trabajo a través de acceso a portales en
internet, especializados en empleo,
es todavía elevado, aunque en franco retroceso. Tienen inconvenientes y
limitaciones grandes que poco a poco tratan de superar.<o:p></o:p></span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ol start="3" style="margin-top: 0cm;" type="1">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Las redes sociales son un excelente medio,
complementario de los citados en los dos puntos anteriores, para conocer
ofertas de empleo, para acceder a ellas presentando historial profesional
o para ofrecerse a quien desee contratar. Es decir para conocer el mercado
de trabajo o para estar en ese mercado de trabajo.<o:p></o:p></span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ol start="4" style="margin-top: 0cm;" type="1">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En la actualidad consideramos que Linkedin es la
más apropiada para utilizarla en la búsqueda de empleo, tanto para conocer
la oferta como para ofrecerse como demandantes de éste. En especial para
puestos cualificados o de directivos y ejecutivos.<o:p></o:p></span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ol start="5" style="margin-top: 0cm;" type="1">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Facebook puede ser una alternativa, a utilizar
juntamente con Linkedin. Pero mejor procurando separar vida privada de la
profesional. <o:p></o:p></span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ol start="6" style="margin-top: 0cm;" type="1">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Twitter se va abriendo paso, con rapidez, como otra
forma diferente de buscar empleo y estar presente en el mercado laboral.
Es preciso, no obstante, habituarse
al sistema de frases cortas y muy limitadas. Permite acceso a web o blogs
en los que se pueda conectar con el currículo del aspirante.<o:p></o:p></span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ol start="7" style="margin-top: 0cm;" type="1">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Las redes Xing y Viadeo se usan para la búsqueda de
empleo, pero son minoritarias por ahora y no parecen superar las
posibilidades de Linkedin.<o:p></o:p></span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ol start="8" style="margin-top: 0cm;" type="1">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En todas las redes sociales es fundamental si se
quieren usar para búsqueda de trabajo en la actualidad o en el futuro,
tener muy completa la información profesional y laboral, así como las
cualificaciones, experiencias y otros conocimientos. Y sobre todo,
tenerlos siempre actualizados.<o:p></o:p></span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ol start="9" style="margin-top: 0cm;" type="1">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Por el contrario, es muy perjudicial para quien
quiere estar en el mercado de empleo incurrir en los diversos aspectos
negativos enumerados en este artículo. Ahí se puede jugar mucho sus
posibilidades el aspirante a puestos de trabajo.<o:p></o:p></span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ol start="10" style="margin-top: 0cm;" type="1">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La tecnología informática, de internet y de las
comunicaciones es tan cambiante y acelerada en sus desarrollos que las
anteriores opiniones y conclusiones puede quedar obsoletas y necesitar
cambios en muy corto plazo de tiempo. El aspirante a un puesto de trabajo
ha de estar al día para incorporarse a las nuevas redes sociales que
puedan surgir en el inmediato futuro.<o:p></o:p></span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ol start="11" style="margin-top: 0cm;" type="1">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Lo más normal es que, sea cual sea el medio por el
que se ha accedido a un posible puesto de trabajo, habrá que pasar por una
entrevista personal. Y ésta será decisiva para lograr la meta de conseguir
ese empleo. Por tanto, también hay que prepararse para esto.<o:p></o:p></span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<i style="background-color: #fafafa; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-align: start;"><b> Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro <a href="http://www.amazon.es/GERENCIA-DIRECCI%C3%93N-libro-cabecera-gerente/dp/8493644927/ref=tmm_pap_title_0?ie=UTF8&qid=1396051607&sr=1-1">Gerencia y dirección</a></b>.</i><br />
<i style="background-color: #fafafa; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-align: start;"><br /></i>
<div style="text-align: center;">
<i style="background-color: #fafafa; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-align: start;"><i><a href="http://gerenteweb.blogspot.com.es/">Página principal</a></i></i></div>
</div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-411652661670325705.post-82248692830559694022014-04-03T18:40:00.001+02:002014-04-14T00:20:02.497+02:00ALGUNOS EJEMPLOS DE MALA CALIDAD EN LOS SERVICIOS<table border="0" cellpadding="0" style="height: 23px; width: 705px;"><tbody>
<tr><td colspan="3" height="18" valign="bottom" width="699"><div align="justify">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La calidad, en general, no es solamente aquella que se ve o se aprecia en forma tangible. No consiste únicamente en que un producto suministrado a un cliente sea de la calidad requerida ni en que un servicio, por ejemplo la comida de un restaurante o la atención médica en un hospital sean aceptables. Hay otras muchas cuestiones. Todas estas componen lo que podríamos llamar "calidad esperada" por el cliente.</span></div>
<div align="justify">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">A continuación comentamos brevemente algunos ejemplos de lo que los consultores y auditores de la calidad denominamos "no calidad" en la gestión de empresas de todo tipo.</span><br />
<a name='more'></a><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /><i><b>1. Tener al cliente esperando al teléfono durante un tiempo excesivo</b></i></span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b><i><br /></i></b>Independientemente de cuales sean las causas, el cliente cuando llama quiere alguna cosa. Sea que pretenda una información, en cuyo caso debe dársele, como sea para quejarse o protestar por algo, en cuyo caso debe escucharse de que se trata y obrar en consecuencia. La costumbre de hacerlo esperar, peloteárselo entre empleados, con música de espera o sin música, o dejarlo en punto muerto hasta que se cansa es impropia de una empresa que pretenda dar calidad. Y esto aunque se considere que el cliente es un personaje molesto que llama generalmente, para protestar,sin tener razón. En la mayoría de los casos esta apreciación es incorrecta y así debe considerarlo la dirección de la empresa.<br /><br /><b><i>2. Considerar,por sistema, las quejas de los clientes como una manifestación tan solo de protestas infundadas</i></b><br />Los consultores de la calidad nos encontramos, con frecuencia, con la afirmación de que los clientes protestan, en esa empresa en concreto, sin razón, por "dar la lata" y por sistema. Es decir son protestones por naturaleza. No tienen motivos, por eso "los aguantamos pero no les hacemos caso". Craso error que se puede cometer. Una cosa es diferenciar las quejas, una vez indagadas las causas que la han originado o por tratarse de un cliente concreto que siempre protesta. Otra muy diferente, es no hacer caso nunca. Las quejas y reclamaciones de los clientes, en principio y mientras no se demuestre lo contrario, son fundadas. Deben de recogerse, documentarse adecuadamente e investigadas. Suelen ser un vivero de informaciones muy sugerentes para la dirección. No olvidemos que en las empresas hay una cierta ley del silencio que lleva a que los propios empleados y la estructura tapa los fallos y errores sucedidos. Y entre estos se encuentran las quejas de los clientes.<br /><br /><i><b>3. Recoger reclamaciones y luego no hacer nada</b></i><br /><br />Es una variante de la anterior, pero de peor "ralea". Sucede, en ocasiones, que se monta un sistema de recogida de quejas, reclamaciones o sugerencias que el cliente puede hacer, pero que acaban en la papelera sin que nadie haga nada. Es de sospechar que esto sucede, por ejemplo, en determinados hoteles donde por muchas veces que se pongan determinados defectos de manifiesto nunca se subsanan. Esto solivianta aun más al cliente que ha expresado su queja que no tener ningún sistema de atención a sus quejas.<br /><br /><b><i>4. Condiciones ambientales de calor, frio, ventilación, mobiliario muy malas en las zonas de espera de clientes</i></b><br />En bastantes ocasiones las empresas no disponen de un lugar minimamente adecuado para que un cliente espere a ser recibido por alguien en la empresa. Sea este el director, el gerente o el último empleado de la empresa. Y se hace permanecer al cliente en lugares realmente inhóspitos. Salas de mínimas dimensiones o lugares de paso, sin calefacción o refrigeración, en su caso, en las que el frio, el calor, la falta de ventilación o el no tener donde sentarse son lugares comunes. O sencillamente permaneciendo allí, sin que nadie les atienda durante un largo rato. Por tanto, sin que se trate de hacer imposibles, sí debería cuidarse este aspecto que el cliente valora.<br /><br /><i><b>5. Tardanza en el suministro de lo pedido por el cliente</b></i></span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b><i><br /></i></b>Con mucha frecuencia el cliente es literalmente engañado sobre la fecha de entrega del material adquirido o de realización del servicio solicitado. A la pregunta del cliente de cuando me lo entregarán , o realizarán el servicio, puesto que me urge (¡¡por favor no traer a colación lo de que el cliente siempre lo quiere para ayer. Es una falacia!!), se le responde mañana mismo a sabiendas de que no se dispone del material y habrá que pedirlo a fábrica. O de que nuestros operarios están prestando un servicio en otro cliente y hasta la próxima semana no estarán libres. El cliente sabe, al día siguiente. Que ha sido engañado y eso, aunque sea un cliente "cautivo" siempre le contraria. Será un cliente que hablará mal de nuestra empresa.<br /><br /><i><b>6. Emplear tiempo en arreglar cosas mal hechas o corregir fallos</b></i></span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b><i><br /></i></b>Una de las causas de mayores costes de no calidad en las empresas, sean de producción, comerciales o de prestación de servicios, es el tiempo necesario para subsanar o arreglar cosas mal hechas, fallos de calidad, en suma. Si la dirección de una empresa acopiase información real del tiempo, esfuerzo y, en su caso, materiales empleados en reparaciones, arreglos, visitas a clientes, devoluciones, modificaciones, vuelta a empezar, volver al domicilio, dar explicaciones, investigar cual fue el fallo, y toda la retahila de posibles situaciones derivadas de los fallos cometidos por empleados de la empresa, se quedaría asombrada. Y esto pese a que ya se sabe que "la dirección conoce que siempre existen fallos, que son inevitables y que no compensa analizarlos..." Es evidente que los costes directos e indirectos de la no calidad se pueden conocer e intentar evitar. Y que esto lleva a beneficios indudables, entre otros evitar que se vulevan a producir en la mayoría de los casos.<br /><br /><i><b>7. No cumplimentar todos los datos solicitados por los impresos de pedidos de clientes o similares</b></i></span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b><i><br /></i></b>Partimos del hecho de que los impresos de pedidos o de solicitud interna de pedidos, como slode los albaranes, vales de almacén o similares están correctamente diseñados y no hacen preguntas tontas o inútiles. Tienen las casillas lógicas, dentro de un sistema de gestión establecido por la dirección. Pues bien, nos referimos a esa costumbre tan extendida como aceptada, por otra parte muy española, de no cubrir los impresos que se nos dan. Interpretamos que no hace falta. Que poner el nombre de cliente "Pepe" es mejor que poner Jose Pérez y que indicar el lugar de entrega, el plazo, la referencia adecuada del material firmar el impresa es absolutamente innecesario. Esto sucede así, especialmente, en el caso de los comerciales, "rara avis" donde las haya. El comercial puede pasarse horas con un cliente tratando,y está en su adecuado papel, de lo divino y de lo humano, pero considerar que es una manía de sus jefes el rellenar correctamente un impreso de pedido. Impreso que él no ignora ha de ser luego tratado informaticamente y debidamente interpretado. Los impresos se han de diseñar en forma racional y simple, para obtener la información básica, pero han de ser debidamente cumplimentados por quien corresponda.<br /><br /><i><b>8. Falta de amabilidad con el cliente</b></i></span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b><i><br /></i></b>Se pueden englobar muchas cosas en este punto. Falta de educación, del respeto debido, de amabilidad, de corrección en el trato o de hablarle con tanta simpleza que llegue a molestar o dar una mala imagen. Este es el problema ¿qué piensa el cliente ante estas situaciones? Por lo general la impresión que saca de su interlocutor, empleado de la empresa, la extrapola a ésta y generaliza. Al final se está dando una mala imagen. Y se genera internamente un deseo de queja, protesta o comentario a la dirección. Pero como esto es molesto para el cliente, sale "corriendo" y acaba contándolo a "todo el mundo", amigos, familiares, conocidos y compañeros de trabajo. ¿Podemos pensar que ha perdido algo la empresa?<br /><br /><i><b>9. Mal servicio técnico, asistencia posventa o mantenimiento contratado</b></i></span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b><i><br /></i></b>Este es otro mal endémico de nuestro país. Con mucha frecuencia empresas vendedoras de todas clase de bienes de equipo, aparatos, maquinaria, material informático o similares apoyan su venta en un servicio posterior de mantenimiento, garantías, asistencia técnica u otras formas de apoyo al cliente. A sabiendas de que no disponen de ellas, las tienen contratadas o subcontratadas, o sencillamente no las controlan plenamente por tratarse de otras empresas o profesionales externos a ellos. Y el cliente queda en manos de éstas, con todas sus virtudes y defectos. Y aquí volvemos a las quejas y reclamaciones de los clientes sobre el mal funcionamiento, cuando no inoperancia o sencillamente falta de asistencia, de dichos servicios. Si queremos dar calidad a nuestra gestión empresarial habremos de tomar en consideración las opiniones de nuestros clientes sobre todos los servicios posventa que les estamos ofreciendo.<br /><br /><i><b>10. Deficiente indumentaria de nuestro personal ante el cliente.</b></i></span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b><i><br /></i></b>Este punto es un mundo. Caben muchas situaciones. La ropa de trabajo de nuestros operarios que trabajan en locales de los clientes, la del personal de la empresa que está en contacto con ellos, su grado de limpieza o deterioro... Sin duda es un aspecto externo que da o hace perder "imagen de empresa". Pero no cabe duda que unos operarios con ropa sucia, desaliñada o demasiado vieja, trabajando en las instalaciones de los clientes no suelen ser bien considerados. Sufre las consecuencias la empresa a la que pertenecen. Y ¿qué decir de aquellos que acuden a los domicilios particulares para efectuar trabajos y servicios, dejando huellas en el suelo o marcas en las puertas o paredes, en su estancia en aquellos? ¿Cómo queda la imagen de empresa en esos casos, por otro lado tan frecuentes?<br /><br /><i><b>Final.</b>- La lista de ejemplos de no calidad en los servicios podría extenderse hasta el infinito y en todos los ámbitos empresariales. Todos podríamos confeccionar como consumidores o usuarios listas de fallos, errores, detalles negativos, no calidad en suma. Podríamos hablar de restaurantes, hoteles, consultas médicas, asesorias, bancos, empresas de transportes, comercios, fontaneros, electricistas, albañiles, y practicamente todo el abanico de empresas de servicios de este país. Y de los otros posiblemente. Pero estamos en el XXI... "tiempos de mejorar</i></span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><i><br /></i>
<i style="background-color: #fafafa; text-align: start;"><b>Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro <a href="http://www.amazon.es/GERENCIA-DIRECCI%C3%93N-libro-cabecera-gerente/dp/8493644927/ref=tmm_pap_title_0?ie=UTF8&qid=1396051607&sr=1-1">Gerencia y dirección</a></b>.</i><span style="background-color: #fafafa; text-align: start;"> </span></span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span style="background-color: #fafafa; text-align: start;"><br /></span></span>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span style="background-color: #fafafa; text-align: start;"><a href="http://gerenteweb.blogspot.com.es/">Página principal</a></span></span></div>
</div>
</td></tr>
<tr><td colspan="3" height="18" valign="bottom" width="699"><table border="0" bordercolorlight="#000080" style="height: 14px; width: 100%px;"><tbody>
<tr></tr>
</tbody></table>
</td></tr>
</tbody></table>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-411652661670325705.post-57719733768363073562014-04-02T20:35:00.001+02:002014-04-14T00:20:15.093+02:00MOTIVACIÓN Y DESMOTIVACIÓN EN EL EMPLEO <table bgcolor="#fafafa" border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" style="width: 100%px;"><tbody>
<tr><td><div class="noticia" style="clear: both; font-family: Arial; margin: 0px; padding-bottom: 20px; padding-top: 15px;">
<div style="float: right; font-size: 13px; padding-bottom: 5px; padding-left: 10px; width: 250px;">
<img src="http://gerenteweb.com/images/web/gerente1.jpg" height="210" style="border: 3px solid rgb(204, 204, 204);" width="240" /><br />
<span style="font-size: 11px; margin-bottom: 8px;">Parece una paradoja que aquellos que están satisfechos de su empresa, no lo estén en su trabajo </span></div>
La aplicación en diferentes empresas y organizaciones de <b>cuestionarios o encuestas de medición del grado de satisfacción de los empleados,</b> a lo largo de cierto tiempo, me ha llevado a poner por escrito unas breves reflexiones sobre estos temas. La finalidad que persigo es ayudar a una mayor concienciación, por parte de la Dirección o Gerencia de muchas empresas, y contribuir en pequeña medida a la formación de aquellas promociones de asistentes a cursos Master o similares de RRHH y de Administración y Gestión de Empresa<span style="font-size: x-small;">s. </span><br />
<br />
<a name='more'></a><br />
<br />
Los resultados que vamos obteniendo en aquellas organizaciones en las que, como Consultores externos, trabajamos aplicando medidas del grado de satisfacción de los empleados, nos ponen de manifiesto diversas cuestiones. Sin generalizar, ya que cada empresa es un mundo y tiene múltiples diferencias con las demás, una primera señala que, aunque en bastantes ocasiones los empleados resaltan que la empresa en que trabajan es buena y constituye una excelente o aceptable carrera profesional, ponen de manifiesto, a su vez, que adolece de diversos fallos que llevan a la desmotivación en el trabajo. Parece una paradoja que aquellos que están satisfechos de su empresa, no lo estén en su trabajo personal. Pero ¿de qué se quejan o qué subrayan como elementos negativos en su propio trabajo?<br />
<br />
La casuística es muy amplia. Pero podemos señalar los siguientes, como algunos de los más generales:<br />
<br />
• Jefes que no son accesibles con facilidad<br />
• Jefes que no escuchan o atienden suficientemente a sus empleados<br />
• Las iniciativas y sugerencias personales, muchas veces, no son acogidas o atendidas<br />
• No se valoran positivamente los esfuerzos que el empleado hace, más allá de lo que podría considerarse normal ( esfuerzos de tiempos extras o de sobrecarga de trabajo)<br />
• Poca comunicación vertical y horizontal en la empresa<br />
• Exceso de presión, por actitudes personales de jefes o mandos intermedios<br />
• Desconfianza hacia la actitud y el trabajo de los empleados<br />
• Falta de información sobre la empresa, sus objetivos o su marcha por parte de la Dirección a los empleados<br />
• Actuaciones por urgencias o impulsos, con poca planificación<br />
• Falta de definición de las tareas a realizar por los empleados<br />
• Escasa formación inicial, sobre los puestos de trabajo y tareas a los nuevos empleados<br />
• Puestos de trabajo mal diseñados, incómodos o poco dotados de elementos necesarios<br />
<br />
Podríamos seguir señalando aspectos señalados negativamente con frecuencia por los empleados en las encuestas o cuestionarios que cumplimentan con nosotros. Pero, quiero centrarme hoy, solamente, en los aspectos señalados.<br />
<br />
Antes, debo de advertir que hay otros dos temas que salen con frecuencia, pero bastante menor que lo que pudiera parecer: Me refiero a la <b>remuneración salarial y a los horarios de trabajo. </b>Es evidente que esto va muy relacionado con cada empresa concreta y sus condiciones salariales y de horarios de trabajo. En aquellas en que esos aspectos tienen un nivel satisfactorio, la inclusión en el abanico de aspectos negativos que resaltan los empleados no suele incluir quejas sobre el sueldo o el horario, salvo trabajadores aislados. Por el contrario, en aquellas que se mueven en niveles salariales bajos o con horarios muy duros, es frecuente que una parte de la plantilla si los incluya. En todo caso, se observa un cierto retroceso en la manifestación en los cuestionarios o encuestas de las cuestiones salariales y de horarios o jornadas de trabajo. Posiblemente, la precariedad en el empleo y la dificultad para acceder a un puesto de trabajo estén en el origen de este comportamiento.<br />
<br />
Todos los temas señalados antes, como subrayados negativamente por los empleados de diversas empresas, son <b>claramente desmotivadotes</b>. Es evidente que, cuando un trabajador manifiesta su insatisfacción hacia determinados aspectos como los señalados, su grado de motivación decae pudiendo llegar a extremos límite. En esos casos, o bien reacciona tomando la determinación de cambiar de empresa o, por el contrario, se convierte en un trabajador pasivo, a la contra, que hace lo mínimo y no siente en absoluto la empresa como una organización colectiva. <i>Allá sus jefes y los dueños de la empresa</i>, piensan.<br />
<br />
Otra cuestión, no citada hasta aquí, que produce una gran insatisfacción laboral es el estar con<b>contratos temporales</b>, máxime si existe en la empresa la costumbre de no renovar los mismos o no hacerlo antes de su conversión a indefinidos. Estas prácticas, cada día más frecuentes, eliminan toda la motivación en el trabajo. Piensan <i>para qué me voy a matar. Totalmente, haga lo que haga, no voy a seguir aquí. Me van a echar.</i> El trabajador nunca se plantea, en su fuero interno y con convencimiento, que su contrato era de 6 meses o de cualquier otra temporalidad y, en consecuencia, sujeto a un final. Piensa siempre en términos de despido, aunque jurídica y legalmente no lo sea. Pero su sentimiento suele ser ese. Y por tanto, factor desmotivador en sumo grado.<br />
<br />
Volviendo a las cuestiones negativas, señaladas al inicio, hacemos un breve comentario sobre ellas:<br />
<br />
a) <b>Jefes que no son accesibles con facilidad</b><br />
<br />
Con cierta frecuencia, los jefes (gerentes, directivos, mandos intermedios, etc) ponen trabas a que los empleados puedan llegar hasta ellos. Esto varía considerablemente con el tamaño de la organización. En una gran empresa, no sólo es lógico sino imposible en la práctica que pueda darse esa accesibilidad, en forma habitual. En cambio, en una pequeña empresa, de pocos trabajadores que se ven la cara con su jefe o jefes continuamente, ese acceso es mucho más sencillo y posible. Pero, salvando estas diferencias, está bastante extendida esa costumbre, intencionada o no, de procurar poner una barrera. Esta será una secretaria o un despacho con la puerta siempre cerrada, con una costumbre o norma establecida tácitamente y seguida en el tiempo o con un carácter frío, duro o de malos modos y palabras. Sea como sea, esa barrera la sufre la plantilla de trabajadores que no puede o no se atreve a acceder nunca a sus jefes.<br />
<br />
La consecuencia es que, dado que a lo largo del tiempo, los trabajadores tienen necesidad de acudir a sus jefes y hablar con ellos, o simplemente desean hacerlo para exponerles algo, la inaccesibilidad de estos lleva a una actitud de caída de la motivación en el trabajo. No es preciso señalar, por obvio, que por lo general, una sola cuestión no suele generar una desmotivación grande. Suele ser la concurrencia de varias, la que lleva a ese problema. En consecuencia que, el aislamiento de un jefe de su plantilla de trabajadores para que estos se<i>limiten a trabajar y a callar </i>suele traer insatisfacción y desmotivación.<br />
<br />
b) <b>Jefes que no escuchan o atienden suficientemente a sus empleados </b><br />
<br />
Esta cuestión tiene una gran relación con la del punto anterior o es una consecuencia de ella. Centrándonos en la segunda parte de la misma, sucede que existen jefes que si permiten el acceso o lo facilitan. Pero escuchan poco o nada al empleado o, sencillamente, no hacen el menor caso del asunto planteado. Y como eso siempre se acaba notando, el empleado lo percibe y concluye que ir a ese jefe es perder el tiempo. Por ahí puede venir la desmotivación igualmente.<br />
<br />
c) <b>Las iniciativas y sugerencias personales, muchas veces, no son acogidas o atendidas</b><br />
<br />
En mis años de Director de Producción en una importante multinacional de las Telecomunicaciones y, anteriormente, en unos conocidos astilleros españoles, con una amplia plantilla de trabajadores bajo mi mando y diferentes niveles organizativos, pude comprobar la importancia que siempre tiene el aspecto que tratamos en esta letra.<br />
<br />
Los empleados, y más frecuentemente los de las empresas industriales a todos los niveles, generan iniciativas y sugerencias sobre su trabajo. Generalmente se trata de cuestiones que pretenden mejorar la forma de trabajar, la utilidad de máquinas y herramientas, facilitar procesos de trabajo o planificaciones, o mejorar, racionalizar o hacer más cómodo el puesto de trabajo. Es muy abundante la casuística en este punto. Pero, ahora estamos considerando la circunstancia en que un trabajador propone a su inmediato superior una iniciativa o sugerencia de cambio o modificación de algo relativo a su trabajo o a su puesto de trabajo. En esos años citados antes, de mi pasado profesional, se me presentaron muchas veces esas situaciones.<br />
<br />
Quienes reciben esas sugerencias pueden adoptar diferentes posturas:<br />
<br />
• Escuchar atentamente y no hacer nada.<br />
• Escuchar con poco interés.<br />
• Descalificar de inicio o al final la iniciativa o sugerencia sin más.<br />
• Mostrarse molestos o incómodos ante la propuesta.<br />
• Invitar a quien la propone a que la complete o concrete más.<br />
• Recogerla y reflexionar sobre su viabilidad o conveniencia de su aceptación o implantación.<br />
• Ponerla en marcha para ver si funciona.<br />
• Cerrarse en banda e indicar al trabajador que no es posible cambiar nada.<br />
<br />
La lista de posibles actitudes frente a las iniciativas y sugerencias se podría engordar ampliamente. Pero no es preciso ahora. La realidad es que pocas cosas desmotivan tanto a un empleado que ha generado una iniciativa o una sugerencia que cree será constructiva, como que su jefe inmediato no le reciba, no le escuche, descalifique su idea sin apenas oírle, no haga nada, la desprecie o sencillamente, la archive sin más. Entiendo que, además, desde el punto de vista del interés de su empresa, todas las iniciativas, ideas y sugerencias razonables debieran de ser tenidas en consideración, estudiadas y, si son válidas, aplicadas.<br />
<br />
d) <b>No se valoran positivamente los esfuerzos que el empleado hace, más allá de lo que podría considerarse normal (esfuerzos de tiempos extras o de sobrecarga de trabajo).</b><br />
<br />
Es muy frecuente en muchas empresas que la plantilla soporte, en determinadas épocas de mucho trabajo o de forma habitual, sobrecarga de trabajo y alargamiento de su jornada más allá de lo que tiene establecido, de acuerdo con su horario de trabajo. Desaparecidas, hace años, en su auténtica concepción las horas extras remuneradas adecuadamente, son bastantes los casos en que <i>no hay hora de salida </i>o en que en momentos punta de trabajo<i>todos hacemos de todo o se trabaja a tope para sacar adelante el trabajo extra de esos momentos</i>. Con bastante frecuencia en empresas con trabajadores <i>no quemados</i>, y sea de mejor o peor gana, la plantilla comprende la situación y se emplea a fondo. Piénsese en la entrega de un pedido importante, con el plazo acabándose, en una empresa de fabricación o en la elaboración del muestrario y presentación a los clientes en una textil, por poner dos ejemplos corrientes.<br />
<br />
Ante esas situaciones, bastante frecuentes, quiebra mucho la motivación de la plantilla el hecho de que los jefes no valoren en alguna forma esos esfuerzos de los empleados. Que no lo agradezcan, aunque solamente pueda ser con palabras de ánimo, cuando no sea posible ninguna otra forma de retribución de esa dedicación adicional. Pensar que <i>eso ya va con el sueldo y que el empleado tiene que tirar, en todas las circunstancias por la empresa</i>, puede ser una forma de equivocarse si se quiere mantener alta la motivación de los trabajadores. Pero todo esto, dentro de lo que el sentido común y las circunstancias de la empresa en cada momento permitan.<br />
<br />
e) <b>Poca comunicación vertical y horizontal en la empresa </b><br />
<br />
La comunicación es cada día más valorada en la empresa moderna. Quedan ya lejos, aunque existan y puedan ser muy rentables las que ignoren por completo el concepto de comunicación interna de la empresa, aquellos tiempos en que la plantilla se dedicaba a trabajar, siguiendo órdenes personales, sin la más mínima comunicación y, en consecuencia, conocimiento de la vida de la empresa como organización de personas.<br />
<br />
La comunicación interna ha de seguir las dos líneas de flujo posibles: vertical y horizontal. De Dirección a mandos intermedios y de estos a trabajadores y viceversa. De este doble flujo, saldrán ganando todos.<br />
<br />
f) <b>Exceso de presión, por actitudes personales de jefes o mandos intermedios</b><br />
<br />
Sucede, con frecuencia, que a la presión en el trabajo, experimentada por quienes trabajan en una organización, se une la adicional derivada del carácter y forma de ser y actuar de uno o varios jefes o mandos intermedios de la misma. Además, está el efecto piramidal que se produce cuando, desde la Dirección se emiten o dan órdenes sobre el trabajo y el rendimiento de los trabajadores o las diferentes secciones y éstas son transmitidas, hacia abajo, por la cadena de mando. Se produce un <b>conocido efecto multiplicador </b>que hace que al llegar al último de los empleados, las órdenes sean mucho más exigentes y duras que cuando salieron de la Dirección.<br />
<br />
Sea por una u otra razón, la habitualidad de estos comportamientos que, en definitiva, aumentan la presión sobre la plantilla para que trabaje más, acabe pronto, tenga más rendimiento o mejor calidad o. sencillamente, produzca más, lleva a un cansancio psicológico del personal. Esto conduce a medio plazo a una desmotivación, asunto que la dirección y jefes debieran tener en cuenta con mayor frecuencia,<br />
<br />
g) <b>Desconfianza hacia la actitud y el trabajo de los empleados</b><br />
<br />
En ocasiones, menos que en los casos anteriores, ocurre que el empresario, gerente, jefes o mandos intermedios parten de un sentimiento de desconfianza hacia alguno de los trabajadores o de todos ellos, en el sentido de que no están predispuestos a trabajar ni a colaborar con la empresa o con ellos. Es decir, desconfían de sus intenciones frente al trabajo y por tanto consideran que constituyen auténticos <i>vagos o aprovechados</i>, cuyo único objetivo es trabajar lo menos posible y cobrar lo más que se pueda. Sin negar la existencia de comportamientos de este tipo en las plantillas de empleados, sin embargo no podemos compartir, en ningún caso, su generalización. Puede haber circunstancias en una empresa, tan desmotivadotas y frustrantes para el espíritu de trabajo, que lleven a su plantilla o parte de ella a enrocarse en actitudes como las señaladas. Pero siempre serán casos aislados. No es lo normal. Por ese motivo, partir de ese presupuesto para efectuar un estilo de mando y dirección asentado en esa desconfianza lleva a actitudes u situaciones percibidas como muy desmotivadotas por el personal.<br />
<br />
h) <b>Falta de información sobre la empresa, sus objetivos o su marcha por parte de la Dirección a los empleados </b><br />
<br />
Es evidente que la empresa no tiene ninguna necesidad ni obligación, por lo general y a salvo de los requisitos legales de información a los representantes de los trabajadores o más allá de ellos, de dar a sus trabajadores información sobre sus objetivos, la marcha de la empresa en diversos aspectos, políticas a seguir y otros muchos más. Pero, si sirve para algo mi propia experiencia, el personal agradece saber en qué barco va y hacia donde se dirige. E igualmente otro tipo de informaciones que lleven a conocer para qué sirve su trabajo, al mostrarle el conjunto de los efectuados en la misma y la contribución de cada trabajador al producto o servicio final. Es decir que existen muchas cosas que, sin constituir los pilares básicos o los secretos de la empresa, pueden darse a conocer a los trabajadores para lograr una mayor motivación y sentimiento colectivo <i>de a qué pertenecen, en qué trabajan, como participan ellos y a donde va la empresa</i>. Con las explicaciones adecuadas al caso, en los momentos oportunos y con la dosificación que sea precisa, se puede mejorar el ambiente de trabajo y la satisfacción en el mismo.<br />
<br />
i) <b>Actuaciones por urgencias o impulsos, con poca planificación</b><br />
<br />
En las empresas, cualquiera que sea su dimensión, es muy frecuente trabajar o ir al día, desarrollar las actividades en el límite temporal, sin descanso ni sosiego. Y, en estas situaciones, no siempre existe detrás una cuidada planificación. Al menos una planificación seria y rigurosa que deba cumplirse paso a paso. Es muy común el actuar por impulsos o urgencias. Es sabido que, con frecuencia, se está trabajando en productos o servicios para el que <i>más aprieta o el que más interesa </i>y que, basta que otro cliente apriete más o reclame, para que se cambie y se ponga la empresa o sección a trabajar para este último. Estas situaciones que suceden con frecuencia y, muchas veces inevitablemente, echan por tierra la planificación del trabajo y deterioran la rentabilidad de cada uno de estos. También, la motivación del trabajador que se desorienta y no entiende la razón de tanto <i>arrancar y parar</i>.<br />
<br />
j) <b>Falta de definición de las tareas a realizar por los empleados </b><br />
<br />
Otra cuestión es la de aquellos casos en los que las tareas que cada trabajador o algunos de ellos han de desarrollar, no están suficientemente definidas o detalladas. Se deja así a la iniciativa propia de cada uno el hacerlas de una u otra forma. Esta circunstancia, que se puede dar en todo tipo de empresas, es característica de las de servicios y comerciales cuando no se explicitan adecuadamente tareas, procedimientos y formatos o registros o cumplimentar. En esas ocasiones, los trabajadores montan su propio <i>tinglado </i>y diseñan y desarrollan sus propios <i>papelitos</i>. Es decir, crean una forma de trabajar y una estructura documental atípica, fuera de control y, lo que es peor, que sólo ellos conocen. Se produce así, además, un efecto colateral nefasto: se convierten en imprescindibles ya que nadie más conoce el funcionamiento de su área de trabajo. ¡Y hasta sus vacaciones o bajas laborales son un enorme problema para la empresa!<br />
<br />
Desde la óptica que aquí desarrollamos, esa indefinición lleva a desmotivación al ver y palpar los trabajadores el caos o la falta de planificación.<br />
<br />
k) <b>Escasa formación inicial, sobre los puestos de trabajo y tareas a los nuevos empleados </b><br />
<br />
Algo parecido a lo señalado en la letra anterior sucede si no existe o se da una formación inicial al nuevo trabajador. En la multinacional en que durante algunos años trabajé, se daba una gran importancia al momento de la incorporación de nuevos empleados a la empresa y se diseñaban sesiones o cursos de formación, adecuados y proporcionados al nivel y necesidades de cada puesto de trabajo, que ponían con prontitud al recién llegado en condiciones de trabajar sin problemas. Pero, por desgracia, en nuestro país se sigue llevando mucho el dar cuatro explicaciones, un par de instrucciones y consejos y ¡a trabajar!, cuando no pensar que dada su formación o experiencia ya puede desarrollar su nuevo trabajo por sí mismo desde el primer minuto. Esta carencia de formación inicial, al poner a los nuevos empleados en situaciones difíciles, a veces durante largo tiempo, son otra forma más de desmotivación.<br />
<br />
l) <b>Puestos de trabajo mal diseñados, incómodos o poco dotados de elementos necesarios </b><br />
<br />
Este punto nos llevaría muy lejos, si pretendiésemos entrar a fondo en él. Pero no es el caso, por lo cual nos limitamos a unas breves ideas. Es frecuente, en infinidad de empresas, que no se preste excesiva o ninguna atención al puesto de trabajo en cuanto a su diseño, dimensiones, comodidad, ergonomía, condiciones ambientales o dotación de elementos de ayuda hoy día difícilmente prescindibles. Es más, nuestra experiencia nos dice que estas situaciones son mucho más frecuentes de lo que se puede pensar. Muchas veces son los propios trabajadores los que van resolviendo, por su cuenta, algunos de los problemas derivados de un puesto de trabajo mal diseñado. Por supuesto que existen bastantes excepciones a esto y el trabajo de los profesionales en métodos y diseño de puestos de trabajo se nota en muchos casos. Pero permanece lo que señalamos en multitud de casos.<br />
<br />
Es evidente que ello requiere, desde disponer del espacio y medios necesarios, hasta que alguien con conocimientos o, al menos, con buenas dotes de observación efectúe un reconocimiento de todos los puestos y capte sus deficiencias y necesidades. Y estas personas, en muchas ocasiones, ni existen ni es posible que existan. Pero siempre hay soluciones para suplir estas carencias. Lo que es evidente es que un empleado, situado toda su jornada laboral en un puesto de trabajo incómodo, mal planteado, poco ergonómico, con malas condiciones ambientales ( de luz, ruidos, olores, estrechez en los pasos, calor, frío, etc) o con falta de elementos o herramientas de trabajo necesarias o habituales hoy en día, siempre acabará por estar insatisfecho en su trabajo y desmotivado.<br />
<br />
En definitiva que, todas esas situaciones descritas y tratadas someramente y otras muchas que se dan en la práctica, llevan al personal a mostrar su insatisfacción en los cuestionarios y encuestas de medida del grado de satisfacción en el trabajo o de clima y ambiente laboral. Y, también, llevan al <b>abandono de la empresa </b>en búsqueda de otra mejor o que les satisfaga más, aunque consideren a la suya como buena dentro de su sector.<br />
<br />
<i style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro <a href="http://www.amazon.es/GERENCIA-DIRECCI%C3%93N-libro-cabecera-gerente/dp/8493644927/ref=tmm_pap_title_0?ie=UTF8&qid=1396051607&sr=1-1">Gerencia y dirección</a></b>.</i><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> </span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><a href="http://gerenteweb.blogspot.com.es/" style="background-color: transparent;">Página principal</a></span></div>
</div>
</td></tr>
</tbody></table>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-411652661670325705.post-90312880794625626962014-03-31T22:00:00.002+02:002014-04-14T00:20:39.489+02:00HABLAR EN PUBLICO<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: right; margin-left: 1em; text-align: right;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="http://www.gerenteweb.com/images/web/congresos.png" imageanchor="1" style="clear: right; margin-bottom: 1em; margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" src="http://www.gerenteweb.com/images/web/congresos.png" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="background-color: #fafafa; font-family: Arial; font-size: 11px; text-align: start;">¿Cómo se aprende a hablar en público? <br />¿Qué es lo que frena a una persona a hacerlo? </span></td></tr>
</tbody></table>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Aunque este tema lo trataremos
más extensamente en el libro que sobre gerencia estamos</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> preparando, vamos a
exponer aquí algunas pautas que puedan resultar de utilidad. Este es un tema que siempre ha preocupado a
muchas personas y, también, a muchos directivos y gerentes de empresa. Aunque
el tema afecta en multitud de ámbitos de la vida social y profesional, aquí <b>nos vamos a centrar</b> en el hablar en
público en <b>reuniones, charlas,
conferencias, visitas a clientes o proveedores y todas aquellas ocasiones</b>
en que se está en el terreno propio de las <b>actividades
profesionales y empresariales</b>. Dejamos fuera, por tanto, las ocasiones que
la vida de sociedad presenta con frecuencia en reuniones o encuentros de amigos
y </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">conocidos o en el ámbito estudiantil, como alumno en centros de enseñanza.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<a name='more'></a><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Me permito contar algunas
pinceladas de <b>mi propia experiencia
personal</b>, por si sirven de estímulo inicial para otras personas. En mi
infancia y juventud era extremadamente tímido y callado. Me gustaba mucho escuchar a los demás, en todos
los ámbitos de mis relaciones con los otros: familia, colegios, amigos.
Escapaba siempre que podía de hablar en público, casi temía hacerlo y pasaba
muy malos ratos por esta causa. Hasta los 20 años las cosas fueron así, más o
menos, aunque con la evolución propia del avance en la edad que me hizo progresar
en la vida de relación social. Pero no el hablar en público. Fue al comienzo de
mi vida laboral cuando las cosas cambiaron. Y fue de forma bastante brusca. Al
entrar a trabajar en unos astilleros, me encontré con que la plantilla de
trabajadores directamente a mi cargo era de unas doscientas personas. En mi
primer día de trabajo hube de acompañar a mi antecesor, que ese día se jubilaba
y dejaba la empresa, en una visita de despedida sección por sección. En una de
éstas, ante unos 80 trabajadores, la mayoría obreros electricistas de los
astilleros, pronunció el que se jubilaba unas palabras de agradecimiento a
todos. Al terminar y sin previo aviso, el encargado de de aquella sección dijo,
dirigiéndose a todos más o menos estas palabras: <i>Y ahora tenemos un nuevo jefe, Don Manuel. Viene a sustituir a Don. M.G
y está aquí con nosotros. Desea dirigirnos unas palabras. </i>Y, así, sin
previo aviso ni haberlo comentado antes, me encontré con 80 personas que, con
curiosidad y expectación, me miraban y esperaban mi discurso. No hubo tiempo
para más. Me tuve que tirar a la piscina sin saber nadar. Y hablé unos
instantes. Dije cuatro tópicos propios de estas ocasiones. Terminé y los
aplausos de rigor sonaron, mientras respiraba profundamente, tras el mal trago
pasado. Así fue mi primera intervención pública.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Tras esto, tuve que hacerlo en
infinidad de reuniones y encuentros en esos astilleros y en las empresas
siguientes en las que trabajé. Por otra parte, un buen día me incorporé a un
grupo de matrimonios que en el tiempo libre dábamos charlas y conferencias
sobre la familia. Fui así afianzando mi estilo y mi forma de actuar ante la
gente. Y en el ámbito profesional comencé a participar en congresos y jornadas
en el mundo de los economistas y empresarios. También, a impartir muchos cursos
sobre materias se dirección y gestión de empresas, así como otros para mis colegas de profesión. Cuando, hace unos
años, impartí una conferencia en el
Hotel Eurobulding de Madrid, con la sala abarrotada de profesionales del mundo
de la economía, no pude menos de recordar mis años de pánico al hablar en
público. ¡Todo es posible y se puede lograr! me dije a mi mismo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿<b>Cómo se aprende a hablar en público</b>? Calma, esto es más complejo de
explicar. En primer lugar ¿qué es lo que frena a una persona a hacerlo? ¿Por
qué se tiene miedo en ese momento o, sencillamente, no se sabe que decir? Se
tiene temor por una inseguridad que hace pensar que no vamos a ser capaces, que
vamos a quedar mal, que no sabemos qué decir. En suma respetos humanos, pensar
lo que otros pueden pensar de nosotros. Pura imaginación propia. También,
existe una especie de freno interno, de pavor paralizante, que nos deja sin habla
o con la mente en blanco. Es una sensación meramente sicológica. También, y
esto es frecuente, el no sentirnos suficientemente preparados para exponer
nuestras ideas o argumentos. Con frecuencia estamos influidos por lo que vemos
hacer a otros que hablan bien, que lideran, que son simpáticos y que se hacen
con la audiencia. Nos comparamos internamente y nos vemos incapaces de hacer lo
mismo, nos vemos a años luz de ellos. Estas y otras razones son las que nos frenan para hablar en público y hacen
que, cuando nos decidimos, lo hagamos en forma titubeante, dudando de nuestras
posibilidades y deseando acabar enseguida. Y creemos, después, que hemos
quedado muy mal ante los demás. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Tendríamos que añadir aquí, el
caso bastante frecuente de no tener los <b>conocimientos
suficientes</b> del tema que se trata en esos momentos, como para poder hablar
u opinar sobre él con suficiente autoridad y seguridad. Esta ya es otra
cuestión distinta y que justifica el silencio en esas ocasiones, cuando esto es
posible. Aunque también, en estos casos cabe salir airosamente si se tienen los
recursos suficientes. Me permito <b>otro
ejemplo personal</b> vivido hace bastantes años.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Era un proceso de selección de
personal en una conocida empresa consultora de Madrid. Acudí al mismo en busca
de un empleo que mejorase el que ya tenía entonces. Tras unas tandas de test,
nos seleccionaron a cinco o seis candidatos. Nos citaron una tarde y al acudir,
me encontré en una mesa redonda con los otros candidatos y dos entrevistadores.
Habían montado un simulacro de reunión en una sociedad para tratar un tema
concreto. Se expuso el caso de una empresa fabricante de máquinas de coser y
un problema de ventas. Se dieron unos
pocos datos y sin tiempo alguno para reflexionar, nos invitaron a exponer, a
todos los asistentes, nuestra opinión y, seguidamente, entablaron un debate
sobre la cuestión. Yo no sabía nada de máquinas de coser y poco de ventas y
marketing. En unos minutos, mientras otros hablaban, elaboré unos razonamientos
basado en la pura lógica, sin más. Los expuse, venciendo mis temores y mi poca
experiencia de hablar en público. Al final resulté elegido, cuando había salido
con la impresión que aquella gente parecía saber mucho de máquinas de coser. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Otra cuestión a considerar es que
existen personas que parecen haber nacido ya con el don de hablar en público
sin ningún problema desde que vinieron al mundo. También, otras que, por su
simpatía o su gracia, son muy bien aceptadas por el entorno en que se mueven,
lo que les facilita desarrollar pronto esa faceta. Pero, hablar en un grupo de
amigos o de familiares, bien y con soltura, llevando la batuta de la
conversación, no es lo mismo que hacerlo
exponiendo unas opiniones en una reunión o pronunciar una conferencia. En estos
casos, no basta <i>la gracia o el salero</i>,
ni la simpatía arrolladora. Hay que saber sobre los temas tratados y
dominarlos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Los obstáculos citados que frenan
o impiden el hablar en público ¿se pueden vencer? Obviamente sí, en la mayoría
de los casos. Existen, ya desde hace mucho tiempo, cursos para hablar en
público que pueden ser relativamente eficaces. Enseñan técnicas y sobre todo
trucos que pueden ayudar. Pero se requieren más cosas para triunfar en esta
faceta o para subir unos peldaños más allá de saber decir unas palabras sin ponerse
colorado o sin sensación de desastre. Al fin y al cabo es cuestión de ser
comunicadores, de saber llegar a los demás. Y esto requiere algo de psicología
para conocer a quien nos estamos dirigiendo.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">A continuación, exponemos algunos
breves consejos que pueden ser útiles para muchas personas con dificultades
para hablar en público:</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">·</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">Dejar a un lado la </span><b style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">sensación de inseguridad</b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">. Tratar de hablar e intervenir aunque,
después, se piense que se ha hecho mal, que hemos dejado una mala sensación,
que los demás se han dado cuenta, que nos parezca que hemos perdido puntos ante
ellos, y pensamientos negativos de este tipo.</span><br />
<br />
<div style="text-indent: -26px;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">Creer que los demás </span><b style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">no están tan pendientes de nosotros</b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;"> y nuestras palabras como
pensamos.</span><br />
<br />
<div style="text-indent: -26px;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">Hablar con un
</span><b style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">tono de voz</b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;"> adecuado. Ni muy
alto ni muy bajo. Que se nos oiga bien.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">Siempre ayuda </span><b style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">tener algo en las manos</b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">. El clásico bolígrafo o lápiz es un recurso
que funciona.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">·</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;"> </span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">S</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">alvo que seamos muy torpes, es bueno acompañar
nuestras palabras con el </span><b style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">movimiento de
nuestras manos</b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">. Manejarlas bien es algo innato para algunas personas. Pero
las manos ayudan a nuestros argumentos. Siempre sin pasarse ni con excesos.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">Evidentemente, hablar </span><b style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">tras una mesa y con una tarima</b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;"> ayuda, aunque también impone más. Esa
tarima crea un ambiente psicológico en la audiencia de que el que habla está </span><i style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">más alto,</i><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;"> también en sus conocimientos y
aptitudes. Hay que aprovechar esto.</span><br />
<br />
<div style="text-indent: -26px;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">Por tanto, es más difícil ganarse al auditorio
hablando </span><b style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">a su mismo nivel</b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">, a ras de
suelo.</span><br />
<br />
<div style="text-indent: -26px;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">Hay que llevar siempre <b>bien</b> </span><b style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">preparados los temas</b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">, salvo que sean reuniones informales o
meramente informativas. En las reuniones
de trabajo, charlas, cursos o
conferencias tiene que estar muy bien preparado el tema, a no ser que uno sea
una eminencia en esa materia y </span><i style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">la ciencia
le salga sola y a oleadas.</i><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;"> Pero esto no debe significar la perfección
suprema. Esperar esto es igual a no poder hablar nunca.</span><br />
<br />
<div style="text-indent: -26px;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">Esa preparación debe terminar en un </span><b style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">buen esquema</b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">, bien estructurado, de
nuestra intervención. Personalmente, siempre he preferido y me ha dado buenos
resultados llevar una hoja con los puntos básicos de mi disertación o
intervención, en forma que permitan no olvidar asuntos y decirlos ordenados,
pero a la vez faciliten el salirse de ellos y no quedar totalmente atado y
sujeto a un discurso prefabricado.</span><br />
<br />
<div style="text-indent: -26px;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">Soy enemigo acérrimo de la</span><b style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;"> lectura al hablar en público</b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">. Salvo que se trate de una
conferencia de nivel, en la que los conocimientos han de ser expuestos a
conciencia y muy ordenados y fundamentados, no recomiendo llevar el texto o
palabras a pronunciar escritas. Ni una lectura muy entonada y preparada puede
eliminar el hastío y cansancio mental que provoca en los asistentes la
monotonía de la lectura. Escuchar una lectura requiere un esfuerzo mucho mayor
que un discurso natural, con los altibajos el tono y la gesticulación de quien
habla y no lee.</span><br />
<br />
<div style="text-indent: -26px;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">·</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">Hay que pensar en la </span><b style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">capacidad de atención de la gente</b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;"> en general. Esto es de mayor
importancia en cursos, conferencias, charlas o similares. Tiende a ser más baja
de lo que pensamos. La gente desconecta con facilidad y sin que se note, tan
pronto el tema no </span><i style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">le engancha.</i><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;"> Aunque
no es una norma general, hay unos primeros minutos de bastante atención,
inicialmente. Según sea el interés del
tema para el que escucha, ese tiempo se puede prolongar a los 20/30 minutos. A
partir de ahí, comienza una cierta fatiga mental que puede hacer que nuestro
auditorio comience a atender menos o desconectar. A partir de los 45 minutos,
la mayoría de la gente, salvo temas de mucho interés para ellos, deja de
prestar atención plena y lo hace a medias o pasan a no enterarse de nada. De
todos modos, no puede considerarse esto como una norma general, por supuesto.</span><br />
<br />
<div style="text-indent: -26px;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">·</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">Esas </span><b style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">oscilaciones
de atención</b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">, antes citadas, se pueden dominar y controlar con recursos
diversos. Así, no es lo mismo hacerlo con medios audiovisuales que sin ellos,
ni con un tono monótono que con oscilaciones, estar sentado todo el tiempo que
en movimiento, mirar al público que no hacerlo, dar datos y cifras en mayor o
menor cantidad, irse del tema que centrarse en él…. Hay infinidad de cosas y
circunstancias que pueden hacer que haya o no atención.</span><br />
<br />
<div style="text-indent: -26px;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">·</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">Personalmente, </span><b style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;">siempre me han funcionado bien</b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -19.5pt;"> :</span><br />
<br />
<div style="text-indent: -26px;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Hablar de pie y con algo de movimiento.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Hacer inflexiones en la voz y el tono.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Sorprender con algo al auditorio en momentos
determinados.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Contar experiencias y anécdotas profesionales.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Advertir desde el inicio de cual será la hora de
terminación y respetarla siempre.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Es muy importante el inicio, la forma de
comenzar y lo que se dice en los primeros momentos. Los asistentes se forman ya
una idea de los que </span><i style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">les espera</i><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;"> con
ese arranque. Es preferible, comenzar en forma algo distendida, con una breve
presentación propia y de los asistentes, cuando proceda, con alguna anécdota o
similar, pasando de inmediato a entrar en materia. Esto permite romper el hielo
y la frialdad inicial y provocar una cierta situación de confianza y
familiaridad.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">En general y salvo en cursos de formación, no
hacer preguntas al auditorio. Suele poner incómodo a los oyentes y casi nadie
las contesta.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">No hablar leyendo lo que está en los papeles</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">No abusar de las proyecciones en una pantalla.
Algo y bien hecho ayuda mucho. El exceso o lo mal hecho aburre y quita nivel a
nuestra intervención.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Estar pendiente de las manifestaciones de
cansancio o hastío de la gente, sobre todo si son varias las personas en las
que las observamos.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Si la sesión es larga, permitir descansos
cortos, preferentemente abandonando la sala.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Llevar un guión
o esquema preparado, aunque luego no sea preciso su uso.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ante las preguntas que, en su caso, nos hagan no
estar preocupado de antemano ni en el momento. Si no sabemos qué responder, en
concreto, a esa pregunta siempre podremos salir por otro lado, contestar lo que
creamos oportuno o salirnos del tema, con gracia, alegando que eso hay que
estudiarlo para contestar el próximo día o en otro momento directamente al
interesado. En el mundo de los profesionales no está mal visto el estudiar un
tema en mayor profundidad y sí lo está, el contestar a bote pronto algo que
pueda ser incorrecto o inexacto.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Llevar material sobre el tema de nuestra
intervención y tenerlo en la mesa por si en un momento determinado nos hace
falta o nos quedamos en blanco.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Si hay coloquio o preguntas, procurar que éstas
sean de interés general. La gente suele querer resolver su caso particular, con
todo detalle, lo que frecuentemente no interesa a los demás. </span><i style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Dar una larga cambiada</i><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;"> a este tipo de
preguntas y salir de inmediato de ellas.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Evitar que las preguntas sean tantas o tan largas que nos </span><i style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">coman</i><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;"> el tiempo de nuestra intervención.
Los asistentes pueden, caso contrario, quedar descontentos por no haber
expuesto nuestro tema y no haber sabido cortar preguntas poco interesantes.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Llevar bien controlada nuestra sesión, evitando
que los asistentes nos lleven por otro lado o adonde no nos conviene o interesa.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">En las reuniones, aprovechar bien nuestro tiempo
y oportunidades de hablar, defendiéndolo de la voracidad de quienes ocuparlo
todo. Cuando alguien se extiende en frivolidades, cosas obvias o sin interés, o
se empeña en </span><i style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">contarnos su vida en lo más intrascendente,</i><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
salir al quite y tratar de cortarle, con un comentario simpático y nada
hiriente.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Ø</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">
</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; text-indent: -18pt;">Y siempre, creer en que quien se ha preparado
un tema o lo domina por su profesión o
experiencia, está unos peldaños por encima del auditorio, sabe más de eso, y
eso debe pesar y tenerlo en cuenta para disponer de la suficiente seguridad en
si mismo.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Estas y otras muchos cuestiones
que se configuran como verdaderos trucos y utilidades para hablar en público me
han servido en la mayoría de los casos. Pero, no olvidemos que lograr hablar en
público en forma adecuada requiere un
cierto nivel de esfuerzo y de constancia. Se logra con el tiempo, con las
experiencias, una a una. Sucede lo mismo que con la timidez, requiere
proponérselo y pelear por conseguir vencer.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Finalmente, podemos concluir que
hay mucha gente que logra hablar en público. Tan sólo una parte consiguen
hacerlo bien y con cierto éxito. Muy pocos son buenos oradores y comunicadores.
Se requiere, además, un cierto don que adorne la personalidad y las facultades
adquiridas. Y esto ya, por lo general, no se adquiere, se tiene.</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><i style="background-color: #fafafa; text-align: start;"><b>Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro <a href="http://www.amazon.es/GERENCIA-DIRECCI%C3%93N-libro-cabecera-gerente/dp/8493644927/ref=tmm_pap_title_0?ie=UTF8&qid=1396051607&sr=1-1">Gerencia y dirección</a></b>.</i><span style="background-color: #fafafa; text-align: start;"> </span></span><br />
<br />
<div style="text-align: center;">
<a href="http://gerenteweb.blogspot.com.es/"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Página principal</span></a></div>
<br />
<br /></div>
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Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-411652661670325705.post-62766371768767773782014-03-31T00:55:00.004+02:002014-04-14T00:21:06.508+02:00LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA EMPRESA (II)<table style="width: 100%px;"><tbody>
<tr><td class="tabla_izq" style="padding-right: 5px; width: 575px;" valign="top"><table cellpadding="0" cellspacing="0" style="width: 100%px;"><tbody>
<tr><td><table bgcolor="#fafafa" border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" style="width: 100%px;"><tbody>
<tr><td><br />
<a name='more'></a><br />
<br />
<div class="noticia" style="clear: both; margin: 0px; padding-bottom: 20px; padding-top: 15px;">
<div style="float: right; font-family: Arial; padding-bottom: 5px; padding-left: 10px; width: 250px;">
<img src="http://gerenteweb.com/images/web/decisiones.jpg" height="210" style="border: 3px solid rgb(204, 204, 204);" width="240" /><br />
<span style="font-size: x-small; margin-bottom: 8px;">Amplio reportaje sobre la comunicación entre las personas que integran el personal de una empresa</span></div>
<div style="font-family: Arial;">
<b>F) CARTELES</b></div>
<div style="font-family: Arial;">
Se trata de <b>elementos gráficos de información</b>de alguna cuestión concreta, más o menos puntual, dotada de <b>un diseño</b> que pretende<b>atraer la atención </b>del personal de la empresa, para que éste capte, en forma de mensaje, dicha información.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
En consecuencia, es utilizable para cuestiones muy concretas, de interés general, normalmente del tipo de anuncio de algo o de alguna campaña sobre algún aspecto o cuestión interno o externo a la empresa. La información es unilateral y descendente.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
Sus características básicas son:</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
• es un elementos apto como sensibilizador de alguna cuestión</div>
<div style="font-family: Arial;">
• sirve para transmitir algo muy concreto</div>
<div style="font-family: Arial;">
• está muy supeditado, en su eficacia, al diseño y elementos gráficos y de color que contenga.</div>
<div style="font-family: Arial;">
• se hace obsoleto enseguida y deja de llamar la atención pronto</div>
<div style="font-family: Arial;">
• una parte del personal no lo lee o no le presta atención</div>
<div style="font-family: Arial;">
• la información es general</div>
<div style="font-family: Arial;">
• es muy limitado en sus posibilidades</div>
<div style="font-family: Arial;">
• bueno como elemento de apoyo en una campaña</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
<b>G) VIDEOS</b></div>
<div style="font-family: Arial;">
Se trata de producciones audiovisuales desarrolladas por la empresa para transmitir información, aprovechando las posibilidades de estos medios. Estas informaciones pueden ser generales sobre la empresa y sus actividades, productos o servicios o pueden ser formativas.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
En el caso de videos para información, más o menos amplia, acerca de la empresa y sus realizaciones, actividades o productos, la información es generalmente externa, pensada para el cliente o para un tercero externo.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
Cuando se plantean videos para <b>desarrollar un plan deformación </b>del personal, en cualquiera de las áreas de la empresa, sí cabe incidir en algunos aspectos de la comunicación interna. Se puede transmitir en el programa formativo desarrollado en el video aquella información que la Dirección considere relevante.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
El video como elemento pura e intencionadamente informativo, en sentido unilateral y descendente, se utiliza para <b>presentaciones </b>a determinado personal de la empresa de diversos aspectos de la marcha económico- financiera, de nuevos productos o servicios, de la implantación en el mercado y cuotas de mercado, sobre la competencia y sus posicionamientos, etc. En este caso, sí puede considerarse como un elemento de apoyo a la comunicación interna, utilizado en reuniones, convenciones, jornadas o asambleas.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
Entre sus características están:</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
• tiene un coste superior a otros medios de comunicación</div>
<div style="font-family: Arial;">
• está muy supeditado, en su eficacia, a su buena elaboración, fotografía o diseño, textos y contenidos verbales, duración, calidad de imagen y sonido, etc.</div>
<div style="font-family: Arial;">
• requiere un tiempo de preparación y elaboración.</div>
<div style="font-family: Arial;">
• es factible su uso en grandes grupos o pequeños grupos, incluso individualmente.</div>
<div style="font-family: Arial;">
• capta mejor la atención que en una conferencia o exposición personal del tema</div>
<div style="font-family: Arial;">
• su uso abusivo puede cansar a los asistentes</div>
<div style="font-family: Arial;">
• es más fácil “desconectar” del tema al asistente</div>
<div style="font-family: Arial;">
• se puede guardar y volver a poner cuando se precise</div>
<div style="font-family: Arial;">
• se puede hacer obsoleto por antigüedad de la información o por haberlo visto ya el personal.</div>
<div style="font-family: Arial;">
• como elemento de apoyo en formación es de gran utilidad y eficacia, incluso para tareas o trabajos manuales.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
<b>H) ENCUESTA A LOS EMPLEADOS</b></div>
<div style="font-family: Arial;">
Es un elemento de comunicación interna unidireccional, pero ascendente. Permite recabar la<b>opinión de los empleados</b> sobre algún aspecto de la gestión de la empresa o de sus actividades o procesos e, igualmente, recibir sugerencias de éstos.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
Es una forma de comunicación interna cada día más utilizada, aunque en muchas ocasiones mas formal que intencionadamente. Todavía existen muchos directivos y mandos intermedios que no creen en absoluto en su eficacia o desconfían de estas encuestas. En cierto modo, son temidas por la escala de mandos que puede ver en ellas un peligro para su status y prestigio dentro de la empresa.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
Sus principales características son:</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
• es una de las formas de obtener información de abajo a arriba</div>
<div style="font-family: Arial;">
• permite el anonimato en las respuestas, si así se desea</div>
<div style="font-family: Arial;">
• las preguntas pueden estar bien pensadas y estructuradas</div>
<div style="font-family: Arial;">
• unas preguntas mal planteadas inutilizan la encuesta</div>
<div style="font-family: Arial;">
• cabe la respuesta incierta o falsa, en el sentido de contestar arbitrariamente o intencionadamente al revés de lo que se piensa</div>
<div style="font-family: Arial;">
• permite cuantificar las respuestas y hacer seguimientos y comparaciones</div>
<div style="font-family: Arial;">
• no gusta a muchos directivos y mandos intermedios</div>
<div style="font-family: Arial;">
• la información obtenida es limitada y ha de ser bien analizada</div>
<div style="font-family: Arial;">
• las conclusiones a sacar de las respuestas han de obtenerse con prudencia</div>
<div style="font-family: Arial;">
• permite que los empleados manifiesten cuestiones que no harían en otro caso, bien por no tener oportunidad de hacerlo o bien por su carácter escrito y anónimo</div>
<div style="font-family: Arial;">
• las opiniones y sugerencias pueden ser muy subjetivas e incluso adolecer de cargas emocionales o de simpatía/antipatía</div>
<div style="font-family: Arial;">
• requieren explicación previa de cómo se cumplimenta y qué se pretende</div>
<div style="font-family: Arial;">
• el empleado se puede sentir más util y que se cuenta con su participación</div>
<div style="font-family: Arial;">
• es preciso que se vea, después, que opiniones y sugerencias han servido para algo o se han tenido en cuenta</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
<b>I) BUZON DE SUGERENCIAS</b></div>
<div style="font-family: Arial;">
Utilizado en bastantes ocasiones para diversas cuestiones en la vida de la empresa. Si se usa para <b>recabar opiniones y sugerencias de los empleados </b>se estaría usando para la comunicación unidireccional ascendente.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
Sus características básicas son:</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
• permite su ubicación solamente en uno o varios puntos de la empresa</div>
<div style="font-family: Arial;">
• suele ser poco utilizado</div>
<div style="font-family: Arial;">
• cae en desuso pronto, al acostumbrarse el personal a ver los buzones allí</div>
<div style="font-family: Arial;">
• hay un cierto sentido del ridículo y de respetos humanos hacia el utilizarlos</div>
<div style="font-family: Arial;">
• se usan más para la protesta o la crítica negativa que para lo positivo</div>
<div style="font-family: Arial;">
• teoricamente, es un buen elemento de participación, tanto anónima como firmada</div>
<div style="font-family: Arial;">
• requiere leer todas las aportaciones y hacérselo saber al interesado para que no se sienta defraudado</div>
<div style="font-family: Arial;">
• carece de sistemática en la información recibida</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
<b>J) CORREO ELECTRONICO</b></div>
<div style="font-family: Arial;">
En aquellas empresas con utilización masiva de ordenadores, es cada vez más frecuente el establecimiento de direcciones de correo personalizadas a diversos mandos y empleados de la empresa.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
También, se extiende el uso del establecimiento de foros de opinión o debate, buzones de sugerencias y similares, dentro del sistema informático de la empresa, para abrir vias de comunicación bidireccional, ascendente y descendente, entre la Dirección y los empleados.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
En todos estos casos, el acceso más o menos reciente a estas nuevas tecnologías de la información y la comunicación esta propiciando un uso masivo.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
Entre las características de este apartado destacamos:</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
• buena herramienta de comunicación en ambas direcciones</div>
<div style="font-family: Arial;">
• permite dar entrada a su uso selectivamente, a quien la Dirección desee.</div>
<div style="font-family: Arial;">
• se pueden establecer, mediante claves de acceso y restricciones, niveles diferentes de posibilidades de información.</div>
<div style="font-family: Arial;">
• permite toda clase de cruces de comunicación horizontal y vertical, individualizada o de grupos</div>
<div style="font-family: Arial;">
• tiene las ventajas de la comunicación escrita en cuanto a redacción pensada o estructuradas, relectura y archivo</div>
<div style="font-family: Arial;">
• permite una rapidez total en la distribución de la información que puede ser en tiempo real</div>
<div style="font-family: Arial;">
• se puede obtener respuesta, comentarios o nueva información de forma casi inmediata</div>
<div style="font-family: Arial;">
• permite su uso sin separarse del puesto o mesa de trabajo</div>
<div style="font-family: Arial;">
• requiere formar al personal en la utilización del ordenador y el correo electrónico</div>
<div style="font-family: Arial;">
• permite combinar texto escrito con gráficos y fotografias</div>
<div style="font-family: Arial;">
• permite remitir juntamente con el texto del correo archivos adjuntos con toda calse de información</div>
<div style="font-family: Arial;">
• se puede contrastar la recepción de aquellos a quienes va dirigida la información</div>
<div style="font-family: Arial;">
• un inconveniente sería que el número de e- mail recibidos por los usuarios del sistema informático en la empresa sea muy elevado e inútil o no deseado, en gran parte, lo que dificultaría la recepción y lectura de la información de valor y aburriría al personal en su uso</div>
<div style="font-family: Arial;">
• hay que dosificar la información a lo estrictamente necesario, ya que recepción no significa lectura ni captación de la misma</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
<b>K) VIDEOCONFERENCIA</b></div>
<div style="font-family: Arial;">
La videoconferencia permite que <b>varios asistentes</b>, ubicados en <b>lugares o poblaciones distintas</b>, puedan conectarse por video y sonido, <b>para conversar o escucharse</b> entre si o a un conferenciante, en tiempo real.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
Su principal ventaja es posibilitar esas reuniones, conferencias o explicaciones en <b>cualquier momento</b>, sin desplazamientos ni causar interrupciones importantes en la trabajo de cada uno de los asistentes.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
Como las técnicas audiovisuales y de comunicaciones están avanzando cada día más, es posible obtener buenos niveles de imagen y sonido en la utilización de las videoconferencias. Es una técnica de aplicación para la comunicación interna de la empresa en sentido bidireccional, ascendente y descendente, así como horizontal.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
Sus principales características son:</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
• requiere el equipo de videoconferencias y por tanto tiene el coste de la inversión correspondiente</div>
<div style="font-family: Arial;">
• tiene, además, el coste de la conexión telefónica derivado del tiempo de su utilización.</div>
<div style="font-family: Arial;">
• es muy atractivo, por ahora, para los asistentes por lo novedoso del sistema y la facilidad de su uso en cualquier momento</div>
<div style="font-family: Arial;">
• requiere coordinar el tiempo de los asistentes para estar disponibles a la misma hora, cada uno en el sitio o ubicación prevista</div>
<div style="font-family: Arial;">
• en ocasiones, la imagen no es buena lo que desanima de su uso o permite desconectar de la información que se recibe</div>
<div style="font-family: Arial;">
• permite debatir o discutir cuestiones diversas con el grado o nivel de intensidad y duración que se precise</div>
<div style="font-family: Arial;">
• se puede seleccionar a los asistentes</div>
<div style="font-family: Arial;">
• es motivadora para la intervención y la atención o escucha activa</div>
<div style="font-family: Arial;">
• su uso excesivo en duración o número de veces de empleo puede causar cansancio y pérdida de eficacia, además de interrumpir el trabajo de los asistentes en exceso</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
<b>K) PAGINA WEB O PORTAL EN INTERNET</b></div>
<div style="font-family: Arial;">
Si bien una página web o un portal en internet es, por naturaleza, abierto a todo el mundo que accede a este medio, puede ser utilizada para la comunicación interna en la empresa. Esta podrá ser restringida a través de claves de acceso o abierta a todo el que quiera entrar.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
En el caso de que se utilice, entre otras cosas, para comunicación interna se dará al personal la posibilidad de acceso a contenidos informativos acerca de la empresa y su gestión, resultados, productos o actividades, etc.</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
En este caso las características son:</div>
<div style="font-family: Arial;">
<br /></div>
<div style="font-family: Arial;">
• permite ofrecer una información estudiada y estructurada</div>
<div style="font-family: Arial;">
• permite seleccionar por niveles en base a claves de acceso</div>
<div style="font-family: Arial;">
• permite combinar contenidos escritos o de texto, con gráficos y fotografias</div>
<div style="font-family: Arial;">
• al ser muy novedoso, por ahora, propicia su uso por parte del personal</div>
<div style="font-family: Arial;">
• la información está solo disponible para aquellos que dispongan de ordenador</div>
<div style="font-family: Arial;">
• la información puede permanecer en la página o portal el tiempo que se desee.</div>
<div style="font-family: Arial;">
• si no se actualiza los contenidos informativos pueden perder vigencia y hacerse obsoletos</div>
<div style="font-family: Arial;">
• no se puede asegurar que todo el personal deseado accede o lee y visualiza la información</div>
<div style="font-family: Arial;">
• permite el archivo de la información por el usuario</div>
<div style="font-family: Arial;">
• exige que el personal tenga mentalidad de usuario de ordenador, por lo que existen personas en la organización a las que será difícil su uso, pudiendo quedar fuera de los circuitos de información</div>
<div style="font-family: Arial;">
• es muy flexible de cara a los contenidos de la información, vale para todo</div>
<div style="font-family: Arial;">
• puede llevar a pérdidas de tiempo del personal en su trabajo, en función de su responsabilidad personal, dado que es fácil dejarse llevar por el afán de conocer y sabe cosas externas o ajenas a la empresa y perder tiempo de trabajo</div>
<div style="font-family: Arial;">
• admite la participación activa de todos los usuarios de la empresa, mediante opiniones, sugerencias y aportaciones de todo tipo.</div>
<div style="font-family: Arial; font-size: 13px;">
<br /></div>
<div>
<div style="font-family: Arial; font-size: 13px;">
<i style="font-size: medium;"><b>Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro <a href="http://www.amazon.es/GERENCIA-DIRECCI%C3%93N-libro-cabecera-gerente/dp/8493644927/ref=tmm_pap_title_0?ie=UTF8&qid=1396051607&sr=1-1">Gerencia y dirección</a></b>.</i><span style="font-size: small;"> </span></div>
<div style="font-family: Arial; font-size: 13px;">
<br /></div>
<div style="text-align: center;">
<a href="http://gerenteweb.blogspot.com.es/"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Página principal</span></a></div>
</div>
</div>
</td><td style="border-right-color: rgb(215, 215, 215); border-right-style: solid; border-right-width: 1px;"></td></tr>
<tr><td height="12" width="9"><img align="left" src="http://gerenteweb.com/images/conf/inf_izq1.PNG" style="vertical-align: top;" /></td><td style="border-bottom-color: rgb(215, 215, 215); border-bottom-style: solid; border-bottom-width: 1px;"></td><td height="12" width="9"><img align="right" src="http://gerenteweb.com/images/conf/inf_dcha1.PNG" style="vertical-align: top;" /></td></tr>
</tbody></table>
</td></tr>
</tbody></table>
<center>
<br /><ins style="border: none; display: inline-table; height: 60px; margin: 0px; padding: 0px; position: relative; visibility: visible; width: 468px;"><ins id="aswift_0_anchor" style="border: none; display: block; height: 60px; margin: 0px; padding: 0px; position: relative; visibility: visible; width: 468px;"><iframe allowtransparency="true" frameborder="0" height="60" hspace="0" id="aswift_0" marginheight="0" marginwidth="0" name="aswift_0" scrolling="no" style="left: 0px; position: absolute; top: 0px;" vspace="0" width="468"></iframe></ins></ins><div id="beacon_13" style="left: 0px; position: absolute; top: 0px; visibility: hidden;">
<img alt="" src="http://www.gerenteweb.com/publipop/adlog.php?bannerid=13&clientid=7&zoneid=0&source=&block=0&capping=0&cb=f17518c0e7b4c7e75e64aff27c68dfa5" height="0" style="height: 0px; width: 0px;" width="0" /></div>
<ins style="border: none; display: inline-table; height: 60px; margin: 0px; padding: 0px; position: relative; visibility: visible; width: 468px;"><ins id="aswift_1_anchor" style="border: none; display: block; height: 60px; margin: 0px; padding: 0px; position: relative; visibility: visible; width: 468px;"><iframe allowtransparency="true" frameborder="0" height="60" hspace="0" id="aswift_1" marginheight="0" marginwidth="0" name="aswift_1" scrolling="no" style="left: 0px; position: absolute; top: 0px;" vspace="0" width="468"></iframe></ins></ins><div id="beacon_13" style="left: 0px; position: absolute; top: 0px; visibility: hidden;">
<img alt="" src="http://www.gerenteweb.com/publipop/adlog.php?bannerid=13&clientid=7&zoneid=0&source=&block=0&capping=0&cb=602943faf9f5b0440c333864fbc5f50e" height="0" style="height: 0px; width: 0px;" width="0" /></div>
</center>
<br />
<br />
<br /></td><td class="tabla_dcha" height="100%" style="width: 385px;" valign="top"><table style="width: 100%px;"><tbody>
<tr></tr>
</tbody></table>
</td></tr>
</tbody></table>
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Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-411652661670325705.post-62617403433740321262014-03-31T00:55:00.003+02:002014-04-14T00:21:30.203+02:00LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA EMPRESA (i)<table bgcolor="#fafafa" border="0" cellpadding="0" cellspacing="0"><tbody>
<tr><td><div class="noticia" style="clear: both; margin: 0px; padding-bottom: 20px; padding-top: 15px;">
<div style="float: right; padding-bottom: 5px; padding-left: 10px; width: 250px;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><img src="http://gerenteweb.com/images/web/decisiones.jpg" height="210" style="border: 3px solid rgb(204, 204, 204);" width="240" /></span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"> <span style="font-size: x-small;"> <span style="margin-bottom: 8px;">Amplio reportaje sobre la comunicación entre las personas que integran el personal de una empresa</span></span></span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La comunicación permanente entre las personas que integran el personal de una empresa es básica para el éxito de ésta. Sin comunicación no es posible ir todos en una <b>misma dirección</b>.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Atrás quedan tiempos en que, ignorándose este aspecto, se funcionó con frecuencia en esquemas de <b>“ordeno y mando”</b> exclusivamente. Pero, incluso con esta forma de dirigir, sin una buena comunicación vertical y hacia abajo no se obtendrían resultados positivos.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Hoy en día se atiende a criterios de más<b>participación e integración</b> de todos en la empresa. Todos vamos en el mismo barco. Se requiere un capitán, unos oficiales y una marinería.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Toda empresa, para una buena gestión, ha de funcionar con <b>planes y objetivos</b> a lograr. Aplicará, después, todos los recursos humanos, materiales y económicos necesarios para conseguir alcanzar esos objetivos fijados.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Por tanto, <b>la comunicación interna</b> es imprescindible para que todo el personal de la empresa, al nivel que sea necesario, conozca cuales son esos planes, esos objetivos a alcanzar y su grado de participación y esfuerzo en esa tarea.</span><br />
<a name='more'></a><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Si no existe comunicación interna o ésta no es la adecuada, el personal no sabrá a donde se dirige el barco, la ruta a seguir y que se espera aporte cada cual. Esta situación, normalmente, inviabilizará los planes y oscurecerá los objetivos a alcanzar.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Es, en consecuencia, evidente que la Dirección ha de promover <b>acciones eficaces</b> para lograr una buena comunicación interna, vertical y horizontal, en todas las estructuras orgánicas de la empresa. Esta comunicación <b>deberá ser bidireccional</b>, es decir de arriba abajo y viceversa, y de unos a otros en niveles iguales.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La Dirección debe <b>mantener canales abiertos</b> de esa comunicación para informar, promover, estimular y dar a conocer toda clase de contenidos, relativos a sus planes, objetivos y acciones a realizar a su personal. También, debe de utilizar esos cauces o canales de comunicación para conocer, informarse, pulsar las opiniones y sugerencias de su personal.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Despreciar en la realidad esta faceta de la comunicación interna de abajo hacia arriba en los organigramas de la empresa, es despreciar una herramienta siempre de utilidad. El personal, tiene <b>mucho que recibir</b> en cuanto a información y datos, pero también tiene <b>mucho que aportar</b> en información, opiniones y sugerencias de todo tipo.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Aunque sea válido para cualquier tipo de reunión en el marco de la gestión de una empresa, en concreto en el ámbito de la calidad y del Sistema de Gestión de la Calidad, <b>deben ser objeto de comunicación interna bidireccional</b>:</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• la política de la calidad</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• los objetivos de la calidad establecidos</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• los requisitos de la calidad a cumplir por la empresa</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• los logros y metas alcanzados</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• los resultados obtenidos en los indicadores establecidos</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Cuáles pueden ser <b>los canales o actividades</b> que promueva la Dirección de una empresa para mantener una buena comunicación interna? Habrá tantos como la imaginación de esa Dirección y estructuras de mando pueda aportar. Pero, a modo de síntesis de lo más habitual, podemos considerar las siguientes:</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">a) REUNIONES EN GRUPO</span></b><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Una reunión, bien sea sobre cualquier aspecto del trabajo en la empresa, bien sea específicamente convocada para comunicar, es un foro abierto siempre a la información, al debate y a la exposición de las opiniones de los asistentes.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Cuando se utiliza para la comunicación interna, permite:</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• planificarla adecuadamente</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• reunir a varias personas a la vez</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• escoger selectivamente a los asistentes</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• exponer claramente los mensajes</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• dar todas las aclaraciones adecuadas de la información a transmitir</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• adecuar el nivel de la información a los asistentes</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• graduar la información transmitida de acuerdo con la asimilación de los asistentes</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• formular preguntas</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• verificar la buena comprensión de las informaciones transmitidas</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• evaluar el nivel de percepción de la información transmitida</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• chequear el grado de aceptación y la reacción de los asistentes</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• posibilitar modificaciones o ampliaciones de la información transmitida a instancia de los asistentes</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• gran flexibilidad en la exposición</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• recibir, sobre la marcha, comentarios, sugerencias y opiniones d elos asistentes</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• motivar colectivamente</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• aglutinar a los asistentes alrededor del mensaje</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• potenciar el liderazgo de la dirección</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Las reuniones requieren siempre una preparación previa, que permita a quienes la van a dirigir o moderar, obtener la máxima eficacia de ellas.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">B) REUNIONES INDIVIDUALES</span></b><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Los encuentros o reuniones, <b>formales o informales</b>, entre alguien de la dirección de la empresa con algún empleado, o de mandos intermedios con sus subordinados, propician cauces muy eficaces de comunicación interna.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Se puede decir que es en este terreno en el que se juega la auténtica y diaria comunicación bidireccional de la empresa. Cuando esos cauces se ciegan, por cualquier causa que provoque<b>incomunicación total o parcial</b>, la vida de la empresa se resiente.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Este hecho es mucho más frecuente de lo que parece. <b>En muchas empresas</b>, el carácter y la personalidad de directivos y mandos intermedios, su estilo de dirección y mando, su desconocimiento de la importancia de la comunicación hace que no estén suficientemente abiertos los canales con la parte del organigrama que cuelga de ellos. Y esto es siempre un<b>perjuicio para la empresa</b>, suficientemente reconocido en la actualidad.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La reunión individual permite:</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• personalizar la información a transmitir</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• matizar y cribar más o menos la información</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• la máxima flexibilidad en la comunicación</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• escuchar al interlocutor</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• conocer sus opiniones y sugerencias</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• poder hablar con mayor libertad sobre el impacto de la información</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">C) PUBLICACIONES INTERNAS</span></b><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Si una empresa cuenta con una <b>revista o boletín periódico interno</b>, puede aprovecharlo como cauce de comunicación de aquella información, derivada de SU gestión, que a la Dirección interese transmitir. Es un vehículo unidireccional, de arriba abajo.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Una publicación interna se caracteriza por:</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• lo que está escrito puede releerse y comprender mejor</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• se puede guardar para consultar en cualquier momento</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• solo se informa cada cierto tiempo, de acuerdo con la periodicidad de la publicación</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• existe una gran limitación de espacio</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• no toda la información que quiera dar la Dirección es publicable</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• la información ha de ser unica y la misma para todos</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• puede trascender al exterior de la empresa sin control</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• permite fotografías, gráficos y un diseño más atractivo para el lector</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• se puede captar bien su atención</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• corre el riesgo de no ser leída</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">D) CIRCULARES INTERNAS</span></b><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La circular interna de la empresa, entendida como un <b>escrito o memorándum </b>en el que la Dirección comunica algo a todo el personal o una parte del mismo, es relativamente frecuente en empresas grandes. No se utiliza prácticamente en las PYMES. Es también únicamente unidireccional de arriba abajo.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Plantea los siguientes aspectos:</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• tiene las ventajas de permanencia ya citadas, del material escrito</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• se puede leer y releer</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• se puede guardar ordenadamente y encarpetar</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• se puede distribuir a aquellas personas de la organización que interese a la Dirección</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• la información que se da está estudiada y pensada</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• es una información, más o menos concreta, y limitada</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• se corre el riesgo de que no la lea aquel a quien se dirige</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• puede no ser correctamente entendida o comprendida</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• da un sentido de autoridad y obligatoriedad al cumplimiento cuando se requiera</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• es más formal</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• permite un estudio reposado por parte del que la recibe</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<b><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">E) TABLON DE ANUNCIOS</span></b><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Se considera así a aquellos existentes en muchas empresas, <b>estratégicamente colocados</b>para <b>poder ser leídos</b>, en los que la Dirección de la empresa coloca escritos, cuadros, gráficos, fotografías, carteles o similares. En todo caso, se trata de lugares de visualización y lectura de información facilitada por la Dirección. Es un sistema de información unidireccional descendente.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span style="background-color: transparent;">Sus características son:</span></span></div>
<br />
<br />
<div style="text-align: center;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• limitado al tablón o tablones que se hayan colocado</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• limitado por su mejor o peor ubicación física</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• limitado por el tamaño del tablón y espacio de que disponga</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• permite colocar información escrita o gráfica de todo tipo</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• salvo que exista cristal protector, el material colocado puede deteriorarse con el tiempo o ser roto, cortado o escrito por cualquiera</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• exige detenerse a ver o leer y por tanto estar a la vista de otros</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• provoca cierta reticencia a detenerse a leer.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• en muchas empresas, nadie acude ya a ello</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• puede saturar por exceso de cosas colocadas, por obsolescencia de las mismas,etc</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• con frecuencia, se colocan cosas encima de las ya existentes</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• requiere una supervisión de su operatividad</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">• la información ha de ser dirigida a todos</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<br />
<div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><i><b>Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro <a href="http://www.amazon.es/GERENCIA-DIRECCI%C3%93N-libro-cabecera-gerente/dp/8493644927/ref=tmm_pap_title_0?ie=UTF8&qid=1396051607&sr=1-1">Gerencia y dirección</a></b>.</i><span style="font-size: small;"> </span></span><br />
<br />
<div style="text-align: center;">
<a href="http://gerenteweb.blogspot.com.es/"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Página principal</span></a></div>
<br /></div>
</div>
</td></tr>
</tbody></table>
<script>
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(i[r].q=i[r].q||[]).push(arguments)},i[r].l=1*new Date();a=s.createElement(o),
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</script>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-411652661670325705.post-1725486882329156592014-03-29T01:07:00.001+01:002014-04-14T00:22:15.144+02:00EL GERENTE Y EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA<br />
<table bgcolor="#fafafa" border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" style="width: 100%px;"><tbody>
<tr><td><div class="noticia" style="clear: both; font-family: Arial; margin: 0px; padding-bottom: 20px; padding-top: 15px;">
<a href="http://gerenteweb.blogspot.com.es/">Página principal</a><br />
<table bgcolor="#fafafa" border="0" cellpadding="0" cellspacing="0"><tbody>
<tr><td><div class="noticia" style="clear: both; margin: 0px; padding-bottom: 20px; padding-top: 15px;">
<div style="float: right; font-size: 13px; padding-bottom: 5px; padding-left: 10px; width: 250px;">
<img src="http://www.gerenteweb.com/images/web/ordendetrabajo1.jpg" height="210" style="border: 3px solid rgb(204, 204, 204);" width="240" /><br />
<span style="font-size: 11px; margin-bottom: 8px;">Amplio reportaje sobre el gerente -en las diversas acepciones del término- y su campo de actuación </span></div>
La palabra gerente no tiene el mismo contenido ni se refiere a la misma figura dentro de la empresa en las diferentes culturas y en los distintos países. En <b>el mundo latino</b> y en Europa en general, sirve fundamentalmente para aplicárselo a quien está al frente de aquellas. El gerente, en términos de organigrama, es el gran jefe, la máxima autoridad por debajo del Consejo de Administración, el Consejero Delegado o el Empresario- dueño de la sociedad o el negocio. En <b>el mundo anglosajón</b>, por el contrario y en especial en los Estados Unidos, la palabra gerente tiene una mayor multiplicidad de acepciones y de usos. Puede servir para designar al máximo responsable, pero también para la primera línea de ejecutivos de la empresa, la de quienes están al frente de las distintas áreas o departamentos.<br />
<br />
Y, como influencia o herencia de esos usos anglosajones, en España y otros países del mundo hispanoamericano se está utilizando cada vez más el término gerente para designar otros puestos del organigrama del máximo nivel ejecutivo. Eso sí, en estos casos acompañado de la palabra que define ese ámbito. Tenemos así el <i>Gerente de Producción, Gerente de Ventas, Gerente de Marketing </i>y otras varias denominaciones al respecto.<br />
<br />
En este trabajo vamos a dar unas pinceladas sobre esta cuestión y tratar de aclarar algo los contenidos del campo de actuación de esas diversas acepciones del término gerente. Pero, eso sí, teniendo en cuenta que sobre esto no hay nada especificado normativamente ni existe unanimidad en la concepción de los organigramas. Rige una libertad total a la <i>inventiva </i>de los responsable de la organización de las empresas. Por este motivo, no habrán de tomarse literalmente nuestros comentarios que obedecen, básicamente, a lo más usual en el mundo de la empresa.<br />
<br />
<a name='more'></a><br />
<br />
Existe unanimidad en el hecho de que, por debajo del Consejo de Administración o del Empresario o Empresarios, normalmente Administradores de la Sociedad, haya una persona como máximo responsable. <b>Los organigramas</b> suelen ser piramidales y terminan en un vértice o pico. Este representa a ese máximo responsable que, en bastantes ocasiones y en empresas medianas y grandes, puede tener una o más personas interpuestas entre él y el Consejo o el Empresario- dueño de la empresa o negocio de que se trate. Estaríamos así en el supuesto de uno o más <b>Consejeros Delegados </b>del Consejo de Administración. <b>Ese máximo</b>responsable suele denominarse habitualmente:<br />
<br />
· Gerente<br />
· Director Gerente<br />
· Director General<br />
<br />
Éstas serían figuras sinónimas con funciones idénticas en la cumbre del organigrama. Pero, a partir de ahí y bajando un peldaño en ese organigrama, nos encontraríamos con las siguientes áreas o departamentos, salvando las posibles diferencias entre unas y otras empresas y la mayor o menor agregación de las mismas:<br />
<br />
· Producción o Fabricación<br />
· Administración, Finanzas y/o Económico- Financiero<br />
· Recursos Humanos o Personal<br />
· Marketing y/o Comercial o Ventas<br />
<br />
Estas suelen constituir las cuatro grandes áreas susceptibles de dividirse en otras e incluso, según el tamaño y actividades de la empresa, en desgajar algunas de sus ramas que pasaría a formar su propio departamento o área funcional. Sería el caso, por ejemplo, de:<br />
<br />
· Ingeniería<br />
· Proyectos<br />
· Oficina Técnica<br />
· Dirección Técnica<br />
· Planificación<br />
· Contabilidad<br />
· Compras<br />
· Almacenes<br />
· Delegaciones<br />
· Relaciones Públicas<br />
· Control de Calidad<br />
<br />
Pues bien, volviendo al uso del término gerente, lo habitual en aquellas empresas en que no se reserva en exclusiva para el máximo responsable, es que se asigne más o menos así:<br />
<br />
· Gerente de Producción o de Fabricación<br />
· Gerente de Administración, de Finanzas o Económico- Financiero<br />
· Gerente de Ventas o Comercial<br />
· Gerente de Personal o de RRHH<br />
· Gerente de Marketing<br />
<br />
Y ya, en menor medida, aunque pueden existir puntualmente otras denominaciones:<br />
<br />
· Gerente de Proyectos<br />
· Gerente de Ingeniería<br />
· Gerente de Compras<br />
<br />
En base a lo anterior, vamos a tratar de señalar resumidamente el campo de actuación o de responsabilidad y autoridad de cada una de esas denominaciones, dentro de la empresa y salvando las diferencias que puedan darse entre unas y otras. Repetimos que no hay nada regulado sobre esto, salvo los usos y costumbres que vienen rigiendo la vida de las empresas desde hace muchos años, sujetos siempre a la lógica evolución de los tiempos y de las modas.<br />
<br />
<b>GERENTE DE PRODUCCIÓN</b><br />
<br />
A veces se le denomina de <b>Fabricación</b>. Esto tiene que ver bastante con la actividad, manufacturera o no, de la empresa. El término Producción es más amplio y sirve tanto para empresas fabriles, como comerciales y de servicios.<br />
<br />
El Gerente de Producción es el máximo responsable de la parte de la empresa que desarrolla la actividad que le es propia, a la que la empresa se dedica. Podrá ser fabricar algo, vender, prestar determinados servicios, distribuir productos o cualquier otra. Esa actividad o actividades es la que Producción ha de sacar adelante. Sin Producción no hay empresa. Todo lo demás, teniendo importancia muy grande, es colateral y está al servicio o es complemento para llevar a cabo la actividad o actividades que son la razón de existir de la empresa.<br />
<br />
Por tanto, el Gerente de Producción suele tener a su cargo, por lo general, la mayor parte de la plantilla e instalaciones o infraestructuras de la empresa. Pensemos en una fábrica, en unos astilleros, en una central eléctrica, en una red de ventas o en una agencia de seguros o de viajes, por poner varios ejemplos. Producción ocupa un amplio territorio de la empresa.<br />
<br />
Independientemente de cómo se estructure ese departamento internamente, diversas<b>funciones o áreas</b> le son propias. Podría ser el caso de:<br />
<br />
· Planificación<br />
· Oficina Técnica<br />
· Métodos y tiempos<br />
· Talleres<br />
· Secciones productivas<br />
· Administración de la producción<br />
· Almacenes de materias primas<br />
· Almacenes comerciales<br />
· Almacenes de productos terminados<br />
· Mantenimiento<br />
· Control de Calidad<br />
<br />
Bajo el mando y <b>supervisión del Gerente de Producción </b>estarían aspectos de la vida de la empresa tales como:<br />
<br />
· La maquinaria y las instalaciones de la empresa o de los talleres<br />
· Los procesos de producción o fabricación, en empresas manufactureras.<br />
· Los procesos comerciales o de prestación de servicios, en empresas no fabriles.<br />
· El mando y gestión del personal a su cargo<br />
· El flujo y distribución de las materias primas y de los materiales o mercancías dentro de la empresa.<br />
· Los métodos de trabajo<br />
· La planificación de la producción<br />
· La gestión de los procesos de producción o fabricación<br />
· La gestión de los productos semiterminados y terminados<br />
· El control de stocks y la gestión de almacenes<br />
· El control de calidad de la producción<br />
· Los servicios de mantenimiento y reparación.<br />
· La investigación e innovación tecnológica<br />
· El diseño de productos o servicios<br />
· La prevención de riesgos laborales<br />
· La protección del medio ambiente en la empresa<br />
<br />
Todas estas funciones, van conformando una idea de lo que ha de ser objeto del trabajo de un Jefe de Producción. Ese trabajo comporta la aplicación de <b>conocimientos, experiencias y factores</b> de naturaleza:<br />
<br />
· Técnica<br />
· Económica<br />
· Mando<br />
· Psicología Industrial y Laboral<br />
· Dirección<br />
<br />
La figura del Gerente de Producción es, por lo general, de <b>amplio espectro </b>ya que ha de ocuparse de temas muy diversos. Por este motivo, no es lo mejor estar muy polarizado hacia uno sólo de esos factores en ausencia de todos los demás. En muchas ocasiones esto es así por las circunstancias o porque no hay otra solución y ello comparta el aprendizaje del interesado, apresuradamente, en los temas de los otros campos citados. Este es el caso de un Ingeniero, sin experiencia anterior como Jefe o Gerente de Producción, quien habrá de añadir a sus conocimientos técnicos los de índole económica o de dirección, por poner un ejemplo. Lo contrario ocurriría con un Economista , un Abogado o un Licenciado en otras ramas universitarias, con respecto a los aspectos técnicos.<br />
<br />
Un buen Gerente de Producción deberá compendiar los conocimientos y experiencias, antes señalados, y profundizar en ellos. Cada día tendrá ocasión de ir saltando, permanentemente, de unos a otros sin que le sea fácil refugiarse detrás del funcionamiento o reparación de una máquina o sentarse en el despacho detrás de planos y papeles, huyendo de la dinámica que le rodea.<br />
<br />
<b>GERENTE DE VENTAS </b><br />
<br />
Se le denomina, en otros casos, como <b>Gerente o Director Comercial</b>. Su campo de actuación se dirige hacia la colocación de los productos o mercancías, que la empresa fabrica o simplemente comercializa, en los mercados. Depende, por tanto, de él toda la estructura comercial de la empresa. En ocasiones, integra en su campo las actividades de marketing y de estudio o prospección de mercados. También las de publicidad. Esto conlleva <b>funciones tales </b>como:<br />
<br />
· La investigación comercial o de mercados<br />
· El marketing<br />
· La planificación comercial<br />
· Las previsiones de ventas<br />
· El análisis de los precios<br />
· La formación de vendedores y comerciales<br />
· Las políticas y técnicas de promoción de ventas<br />
· La distribución<br />
· Publicidad<br />
· Organización de la red de ventas<br />
· Gestión de la comercialización<br />
· Estudio y conocimiento de la competencia<br />
<br />
El Gerente de Ventas es otra pieza clave en el organigrama de la empresa. <b>De nada vale</b>fabricar o disponer de buenos productos para la venta o servicios para prestar <b>si no se venden o no se saben vender</b>. El Gerente de Ventas mira al <b>cliente</b>, lo busca y está próximo a él. Vive del cliente. Por eso, lo tiene que cuidar y tratar. Lo debe de fidelizar. Y siempre, estará buscando nuevos clientes, abriendo campos nuevos y horizontes que vayan asegurando el mañana, el futuro.<br />
<br />
El Gerente de Ventas ha de ser una persona dinámica y abierta. Que sepa escoger bien a su gente, a la que enviará al exterior a tratar con los clientes y regresar con los pedidos bajo el brazo. Pero, también, ha de ser una persona próxima a la Gerencia o Dirección General de la empresa, para seguir sus directrices y para mantenerlo informado.<br />
<br />
También ha de desarrollar <b>funciones y experiencias</b> de:<br />
<br />
· Gestión de su personal<br />
· Organización<br />
· Mando<br />
· Dirección<br />
· Económicas<br />
· Conocimiento técnico de lo que ha de vender<br />
<br />
Es importante la conjunción de unas <b>habilidades comerciales y de relaciones públicas</b>, con una personalidad de equilibrio emocional y motivadora, plena de trabajo en equipo, juntamente con el mejor conocimiento de lo que tiene entre manos para vender.<br />
<br />
<b>GERENTE DE ADMINISTRACIÓN O FINANZAS </b><br />
<br />
A veces se le denomina <b>Gerente o Director Económico-Financiero</b>. Este ámbito del organigrama es muy amplio y diverso en funciones y tareas. De hecho a veces se subdivide y separa en:<br />
<br />
· Administración<br />
· Finanzas o Económico- Financiero<br />
· Contabilidad<br />
<br />
O integra otras como:<br />
<br />
· Personal o RRHH<br />
· Auditoría Interna<br />
· Controler<br />
· Servicios Generales<br />
· Informática<br />
<br />
En cualquier caso, su campo es el de toda la Administración de los recursos humanos y materiales, los que al final acaban concretándose en recursos económicos y documentos o justificantes en soportes papel o informatizado. Dicha Administración puede tener unos límites muy amplios, casi adentrándose en el de Producción, Comercialización y otros, o puede tenerlos muy restringidos.<br />
<br />
En el primer caso, incorporaría toda la gestión económica y de personal de los demás departamentos. En ese caso aquellos, se limitarían a sus funciones técnicas, comerciales, etc. En el segundo, estas funciones se realizarían en esos departamentos, limitándose Administración a su control a través de las grandes funciones de Tesorería, Contabilidad, Personal, etc.<br />
<br />
Sea como sea, son habituales entre las <b>tareas y funciones</b> del Gerente de Administración o Finanzas:<br />
<br />
· Contabilidad<br />
· Costes<br />
· Gestión y previsión de tesorería<br />
· Cobros y pagos<br />
· Relación con clientes y proveedores<br />
· Administración general<br />
· Gestión de los RRHH<br />
· Elaboración y control de presupuestos<br />
· Auditoría Interna<br />
· Relaciones Laborales<br />
· Relación con asesorías externas fiscales, contables y/o laborales<br />
· Selección de personal<br />
· Política salarial<br />
<br />
Como en los casos anteriores, el Gerente de Administración o Finanzas deberá desarrollar<b>experiencias y actuaciones</b> de índole:<br />
<br />
· Económicas y financieras<br />
· Mando<br />
· Dirección<br />
· Gestión de personal<br />
<br />
Su perfil irá, normalmente, por una formación de Economista, Abogado o Titulado en Relaciones Laborales. Pero como sucede en todos los puestos de la empresa, con mucha frecuencia otras titulaciones o trayectorias profesionales, dentro o fuera de la empresa, pueden llevar a excelentes gerentes en las diversas áreas departamentales que estamos considerando. Todo es cuestión de preparación, experiencia, valía personal, capacidades para aprender y transmitir, liderazgo y otras variables que entran en juego.<br />
<br />
<b>GERENTE DE MARKETING </b><br />
<br />
Este puesto, cuando existe y no está contenido dentro del ámbito del Gerente de Ventas o Comercial, cubre el campo de actuación de una actividad de la empresa destinada a facilitar el camino de la venta. El marketing tiene su razón de ser en llegar a abrir nuevos mercados o ampliar los existentes. Estará constituido por las técnicas y métodos que se utilicen para alcanzar esa finalidad.<br />
<br />
Por tanto, llevará consigo <b>actividades</b> tales como:<br />
<br />
· Conocimiento de los productos o servicios objeto de la actividad de la empresa<br />
· Conocimiento del mercado y del sector en que opera la empresa<br />
· Prospección o investigación de mercados<br />
· Técnicas de marketing<br />
· Estudios de mercado de nuevos productos<br />
· Análisis de la competencia<br />
· Prospección de ventas para fijar volúmenes de fabricación o compras<br />
· Estudios de puntos débiles y fuertes de la empresa<br />
<br />
Si bien el marketing va dirigido, fundamentalmente, al apoyo de la venta y a que ésta vaya en la dirección más adecuada, ofrece a la dirección muchos datos que le sirvan para la toma de decisiones estratégicas y para corregir el rumbo. Pensemos en el lanzamiento o no de nuevas líneas de producción o de actividad, en la necesidad de nuevas campañas de publicidad o en la de comprimir los costes de producción ante el distanciamiento de los de la competencia. Debiera ser el Gerente de Marketing un buen colaborador del Gerente de Ventas y del Gerente de la empresa.<br />
<br />
<b>GERENTE DE PERSONAL O RRHH </b><br />
<br />
Cuando existe esta figura en el organigrama de la empresa, se la atribuye todo el campo de acción de lo relativo a la gestión del personal en sentido amplio. Desde captar o recoger las necesidades de contratación de nuevo personal hasta el despido o baja del mismo, pasando por la gestión de los recursos humanos en forma permanente, todo esto es materia única de esta gerencia.<br />
<br />
Así, tendrá como funciones o tareas habituales:<br />
<br />
· Selección de personal<br />
· Contratación de personal<br />
· Recepción y acogida de nuevos trabajadores<br />
· Formación del personal<br />
· Valoración de tareas<br />
· Sistemas de remuneración del personal: salarios y primas<br />
· Expedientes del personal<br />
· Administración de salarios<br />
· Comunicación interna<br />
· Relaciones Laborales<br />
· Convenios colectivos<br />
· Resolución de conflictos laborales<br />
· Gestión de RRH: altas y bajas<br />
· Servicios complementarios: comedores, servicios médicos, etc.<br />
· Organización del personal dentro de la empresa<br />
· Relación con Mutuas de Accidentes y similares<br />
· Normas y reglamentos de régimen interior<br />
· Despidos de personal<br />
· Relación con los abogados de la empresa<br />
<br />
Como conclusión de este breve análisis de las diferentes figuras de gerentes dentro del organigrama de la empresa, debemos de citar lo que es un problema que recae sobre la Gerencia o Dirección General de la misma. Nos referimos a la <b>necesaria coordinación de todos ellos</b>. Aunque esto enlaza ya con otros trabajos publicados en nuestra web, no podemos dejar de recordar que sólo la unión hace la fuerza. El Gerente o Director General habrá de lograr que esos distintos gerentes, que tienen a su cargo áreas o departamentos funcionales amplios e importantes, han de <b>funcionar</b>:<br />
<br />
· Unidos<br />
· Coordinados<br />
· Persiguiendo los mismos objetivos comunes<br />
· Sin hacer grupitos o camarillas<br />
· Dialogantes<br />
· Sin hacerse guerra de guerrillas<br />
· Sin politiquerías partidistas<br />
· Conocedores de la actuación de los demás<br />
· Sin creerse, cada uno, el más importante<br />
<br />
Todo esto ha de vigilarlo el Gerente o Director General, tratando de <b>motivar y formar equipo</b>, informando y delegando, sacando buen partido a las <b>reuniones </b>que periódicamente, formales o informales, celebre con todos y cada uno de ellos. Si no lo hace o no lo logra, pondrá en peligro la estabilidad de ese buque que es la empresa. Y entonces, ésta se escorará a babor o a estribor, pudiendo ir hacia el desastre. Si lo hace y lo logra, navegará por aguas tranquilas, pudiendo alcanzar así todas sus metas.<br />
<br />
<i><b>Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro <a href="http://www.amazon.es/GERENCIA-DIRECCI%C3%93N-libro-cabecera-gerente/dp/8493644927/ref=tmm_pap_title_0?ie=UTF8&qid=1396051607&sr=1-1">Gerencia y dirección</a></b>.</i><br />
<i><br /></i>
<div style="text-align: center;">
<i><a href="http://gerenteweb.blogspot.com.es/">Página principal</a></i></div>
<br /></div>
</td></tr>
</tbody></table>
</div>
</td><td style="border-right-color: rgb(215, 215, 215); border-right-style: solid; border-right-width: 1px;"></td></tr>
<tr></tr>
</tbody></table>
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<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span style="text-align: justify;">Ayer tuve una larga entrevista
con un gerente. Me mostró la cruda realidad de su empresa. Su </span><i style="text-align: justify;">cruda realidad</i><span style="text-align: justify;"> en medio de la crisis que
nos lleva como a barcos en medio de una profunda borrasca. Le encontré cansado
de luchar y bregar día tras día. También huérfano ya de ayudas financieras e
institucionales. Sólo ante los mil peligros que acechan a nuestra maltrecha
economía. Hablamos del proceso que en dos años se ha llevado por delante su
empresa, antes boyante y generadora de buenos beneficios y de solvencia. Las
causas del desastre: las de tantos otros. A mi no me pagan, me deben mucho
dinero y yo lo debo a otros. Me deben a mí más de lo que yo debo. Pero ya no
puedo afrontar los pagos más pequeños e inmediatos.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<br />
<a name='more'></a><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Después de esta conversación que,
al fin y al cabo, es similar a otras que he vivido en los últimos meses, decido
escribir este artículo de mi web empresarial, para resumir la <b>situación de tantos empresarios y directivos
de empresas</b> de mi país en estos momentos. No voy a entrar en la crisis y
sus causas primarias y secundarias. Eso ya está sobradamente analizado. Sólo en
sus <b>consecuencias en la dirección</b> de
empresas en la actualidad. De tantos que están a punto de tirar la toalla e
irse a su casa. O de los que siguen al pie del cañón, cargados de problemas y
preocupaciones, cuando no llenos de horas y horas de vigilia sin encontrar la
solución a los males de su empresa, contagiada de eso: <b>víctimas de la crisis</b>. Es evidente que éste no es el caso general.
Hay empresas que se libran de esto y siguen marchando ajenas a estas
tempestades. Pero son las menos. Y además, no depende de su dimensión. Esta
gripe ataca a todos sin distinción.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">1.- <st1:personname productid="LA CRISIS ACTUAL" w:st="on"><st1:personname productid="LA CRISIS" w:st="on">LA CRISIS</st1:personname> ACTUAL</st1:personname><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Para la mayoría de las empresas,
y dejando al margen su mayor o menor viabilidad y rentabilidad antes del ataque
de la crisis, la situación actual <b>se
puede resumir en los siguientes hechos</b>:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Pérdida de clientes.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Crisis en su sector de actividad.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Dificultades para cobrar a sus clientes y deudores.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Carencia de tesorería.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Dificultades o imposibilidad de pagar a sus
proveedores y acreedores.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Disminución de plantilla.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ventas o cierres de edificios, naves, oficinas,
delegaciones comerciales.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Problemas para afrontar los pagos a Hacienda<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Dificultades para el pago a <st1:personname productid="la Seguridad Social" w:st="on"><st1:personname productid="la Seguridad" w:st="on">la Seguridad</st1:personname> Social</st1:personname><o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Problemas de suministros de materiales, ante
exigencias de pagos al contado.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Búsqueda de nuevos proveedores más baratos o con
plazos de pago más largos.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Dificultades para obtener o renovar pólizas de
crédito o préstamos.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Fuerte presión de los bancos para el pago de las
cantidades adeudadas.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Subida de tipos de interés y de comisiones en toda
clase de operaciones.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Clientes que caen en concurso de acreedores o en
liquidación de sus empresas.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La lista la podríamos ampliar
considerablemente, pero no es necesario. Ese es el cuadro de miles de empresas
en nuestro país al día de hoy. Es lo que hay. Y eso es lo que me cuentan cuando
nos vemos con muchos de mis clientes. A esto tenemos que añadir la <b>acción de políticos y Administraciones Públicas
</b>con su retahíla de medidas de ajuste, dando palos de ciego con frecuencia,
y sin la más mínima coordinación y racionalidad. Pero medidas que, con
frecuencia, están complicando más las cosas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">2.- <st1:personname productid="LA REPERCUSIᅮN EN" w:st="on"><st1:personname productid="LA REPERCUSIᅮN" w:st="on">LA REPERCUSIÓN</st1:personname> EN</st1:personname>
LAS EMPRESAS<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Todas esas cuestiones enumeradas
antes, al caer en cascada sobre las empresas, son como una erupción volcánica
que, generando ríos de lava, arrasa todo lo que encuentra a su paso. Y provocan
efectos no deseados y fuertemente destructivos, repercusiones tales como:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Económica</b>:
La caída de ventas e ingresos
erosiona la cuenta de resultados, ya que no es posible disminuir los
gastos fijos o de estructura, al ritmo trepidante de la crisis, por su
mayor rigidez frente a los gastos variables. Las medidas de ahorro en toda
clase de gastos y costes y los ajustes de las plantillas llevan su tiempo
para ponerlas en marcha y sus efectos son más tardíos.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Financiero –
patrimonial</b>: Las pérdidas en las cuentas de resultados, unidas a las
dificultades de cobro, impagos de clientes, devoluciones imprevistas de
productos por parte de estos, cancelaciones de obras y suministros
contratados y la permanencia, cuando no aumento, de la presión de
Hacienda, Seguridad Social, Ayuntamientos y otros entes públicos, va
llevando a un rápido colapso de la vida financiera de la empresa, que
termina enfermando de falta de recursos económicos. Al acudir a los
bancos, a sus bancos con los que trabaja, la empresa se encuentra con
puertas cerradas, negativas, dificultades, petición de garantías
imposibles ya de otorgar o, si todavía existen o son personales, suponen
la soga al cuello y la asfixia definitiva. Los balances se deterioran y el
patrimonio se ve socavado fuertemente.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Laboral</b>:
Los efectos perniciosos sobre las plantillas de las empresas aparecen.
Unas veces será la necesidad de ir a un ERE, otras a prescindir de una
parte de la plantilla. La desmoralización se ceba, con frecuencia, sobre
trabajadores y directivos si no se encuentra una solución o se atisban
horizontes de recuperación. Los sindicatos se revuelven, azuzados por los
que se van a ir a la calle. El clima laboral se deteriora.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Comercial</b>:
Con independencia de la pérdida de clientes, por tratarse de empresas o
negocios que han cerrado por la crisis, la actividad comercial se ve muy
enrarecida. Muchos clientes solicitan precios más bajos o condiciones de
pago mejores que las que tenían, a plazos mayores. Y algunos se van tras
otros proveedores que les satisfacen estas peticiones. La búsqueda de
nuevos clientes es muy dura y dificultosa. Sencillamente hay pocos nuevos
o no los hay por ningún lado. Cuando se llega a la situación de exigir a
los clientes el pago al contado, la desbandada puede ser total.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Compras</b>:
Las exigencias de pago por parte de los proveedores y acreedores, se
mezclan con las de pago al contado. Y muchas veces no hay más remedio que
aceptar esto si se quiere continuar comprando a esos proveedores.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">3.- REPERCUSIÓN EN <st1:personname productid="LA DIRECCIᅮN" w:st="on">LA DIRECCIÓN</st1:personname><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Sobre la persona que está al
frente de la empresa y sobre sus colaboradores inmediatos recaen todos estos
problemas. <b>La mesa del gerente se llena
de problemas</b>, mientras los teléfonos echan humo. Son los momentos duros de
la prueba. Hay que atender a todos esos frentes. Y hay que hacerlo con la
serenidad necesaria para tomar decisiones acertadas. Es conveniente, en esos
casos, <b>no huir de los problemas, ni
aparcarlos</b> para mañana. No hacer cosas que puedan resultar
contraproducentes ni cometer errores de bulto. <b>Siempre recordaré una empresa</b> que atravesaba serias dificultades,
después de años de bonanza. La caja se vació y las dificultades de tesorería
eran muy grandes. En ese momento se les ocurrió que, para desvanecer rumores y
que nadie pensase que la empresa pudiese ir mal, hacer una gran campaña de
publicidad. Durante bastantes días insertaron en el primer diario local y en
páginas caras diversos anuncios publicitarios de sus productos, resaltando la
fortaleza de la empresa. La campaña fue amplia y llamativa. Pero, no sirvió
para nada. Al poco tiempo la empresa se vino definitivamente abajo y cesó en
sus actividades. Supongo que más de uno, al ver aquellos anuncios pensó que
aquello de que cuando el río suena, aguas lleva. O que aquella fuerte promoción
estaba poniendo de manifiesto la necesidad de disimular una mala situación.
Sino, ¿para qué la hacían?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Las decisiones a tomar han de ir
por la vía de taponar las brechas que se abren en el casco del barco. Han de
servir para buscar soluciones y permitir la supervivencia al mayor plazo que
sea posible, aunque este plazo sea de días o semanas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">4.- EL ENTORNO QUE SE DERRUMBA<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Es importante <b>no dejarse atrapar por el pesimismo
ambiental</b>. Ya sabemos que alrededor de la empresa caen muchos. Algunos, se
asustan, y abandonan en cuanto pueden y quizá no de la mejor manera ni en el
mejor momento. Hay que mantener, en lo posible, la serenidad en medio de la
tormenta si se quiere seguir navegando. El buen patrón de una embarcación
sorprendida por el temporal, se agarra al timón y no quita el ojo del mar y el
oleaje, ni del fuerte viento que sopla de babor o de estribor. Mantiene la proa
frente al oleaje para que no le peguen de costado y vuelquen la embarcación. Es
necesaria la calma, dentro de la tensión del momento. Y <b>buscar las mejores maniobras posibles</b> en esas situaciones.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Hay que pensar siempre que <b>muchos competidores pueden estar cayendo</b>
y que si se logra salir vivo de una crisis, se puede encontrar más fortalecido
y en mejor situación en los mercados. Por eso hay que luchar para sobrevivir. Y
echarle algo de imaginación para dar con ideas positivas, capaces de sumar y no
de restar. Que puedan ayudar a solucionar problemas puntuales o generales. Es
la hora de contar con los demás, con los equipos de trabajo y colaboradores. De
exigir más entrega y cumplimiento. También de aportar soluciones a los
problemas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">5.- <st1:personname productid="LA BᅳSQUEDA DE" w:st="on"><st1:personname productid="LA BᅳSQUEDA" w:st="on">LA BÚSQUEDA</st1:personname> DE</st1:personname> FINANCIACIÓN ENTRE
UNA BANCA QUE NO AYUDA<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Es posible que la banca no ayude
porque no puede, en estas situaciones y en la época de crisis actual. Tiene sus
problemas para obtener liquidez y sus costes elevados. También se mueve en un
marco restrictivo al máximo que lleva a órdenes verticales, de arriba abajo, de
endurecimiento. <b>Vemos actitudes y
requerimientos en las oficinas bancarias como nunca antes habíamos visto</b>.
Lejos quedan ya las palmaditas en la espalda de los directores o como dice un
amigo mío, los tiempos en que te ponían la alfombra roja para entrar en el
banco si olfateaban que tenías algo de dinero. Estamos en otra época y en otras
circunstancias y todos las sufrimos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Pues bien, <b>las empresas necesitan financiación para funcionar</b>. La necesitan en
tiempos de beneficios y ventas elevadas. La necesitan, más todavía, en tiempos
de vacas flacas y penurias. Por eso los directivos acuden a los bancos en busca
de un préstamo, de una póliza de crédito, de una línea de descuento o de una
operación de leasing o renting. También,
para refinanciar sus deudas o sus hipotecas. Con frecuencia, un traspaso de deudas
de corto a medio o largo plazo puede suponer la vida y la continuidad. <b>La solvencia empresarial, la viabilidad
económica y la rentabilidad pueden, actualmente convivir con fuertes tensiones
de tesorería</b> o penuria total. Si no nos pagan nuestros deudores mal
podremos pagar a nuestros acreedores. <b>Somos
parte de una larga cadena</b> que nos liga a todos. Y también <st1:personname productid="la Administracin Pblica" w:st="on"><st1:personname productid="la Administracin" w:st="on">la Administración</st1:personname>
Pública</st1:personname> que a tantos tiene atrapados con sus atrasos en los
pagos. Pero nos encontramos con una banca insensible a estas cuestiones y que
solamente habla de garantías. Y para eso…¡con reparos! <b>Cuando pase toda esta tormenta será hora</b> de abrir un amplio debate
sobre las razones de esta actuación colectiva de nuestras entidades
financieras. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Muchas empresas se encuentran así
en esta encrucijada que ha llevado a sus actividades, hasta hace poco rentables
y boyantes, a un cruce de caminos que no llevan a ninguna parte. No pueden
obtener la financiación que necesitan. O están en una larga e interminable
espera de respuestas afirmativas por parte de su banco. Sigue siendo el momento
de tratar de mantener la cabeza fría y tomar medidas sobre aquellos factores
que aprietan y ponen en peligro la empresa. Y, si no hay ya más remedio,
enfocar bien la salida hacia el concurso de acreedores o el final de la
empresa. Pero hacerlo bien, estudiando todas las posibilidades y quemando antes
todos los cartuchos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">6.- FRENAZO Y MARCHA ATRÁS<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En estas fases de deterioro
empresarial, por las razones antes apuntadas y con las repercusiones
enumeradas, hay que tomar medidas. ¿Cuáles? Entre otras podemos considerar:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Replanteamiento
de la actividad.</b> Analizar la situación y ver si podemos y debemos
seguir fabricando, vendiendo o prestando los servicios tal como veníamos
haciendo. Habrá que ver si debemos eliminar o prescindir de algo.
Abandonar zonas geográficas, delegaciones, productos o servicios que sean
de rentabilidad negativa o que no tengan ya fácil salida. Si las cosas han
cambiado, quizá debamos cambiar también nosotros para adaptarnos a esa
nueva realidad en los mercados, a las demandas actuales.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Control de
los gastos</b>. Empezando por los gastos generales y siguiendo por los
variables hay que revisarlo todo. Analizar los costes en estos momentos,
conocerlos bien, es absolutamente imprescindible. Es un suicidio marchar a
ciegas o con una información y unos datos totalmente desfasados. En este
terreno siempre se puede hacer algo.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Comprar lo
mejor posible</b>. Lejos de las alegrías de otros momentos que ya se han
ido. Examinar proveedor a proveedor, sus precios y sus condiciones de
pago. Negociar en todos los frentes. Cada euro de ahorro vale su precio en
oro. No queda más remedio que apretar a otros como nos aprietan a
nosotros.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Remodelación
de las plantillas</b>. A muchas empresas la crisis las ha cogido con
excesos de plantillas. En esto se nota mucho la bonanza de otros tiempos
pasados. No queda otro remedio que ser muy realistas y, dentro de la
adaptación de los costes y de la producción o comercialización, redefinir
muy bien el tamaño de la plantilla. Esto tiene sus costes en
indemnizaciones, pero si se quiere salvar la empresa y hacerla rentable, a
día de hoy, no queda otro remedio que adaptarse a las posibilidades. Esto
es doloroso, ya se sabe. Pero habrá que afrontarlo por el bien de los que
se queden. Otras veces habrá que afrontar retrasos en los pagos de
nóminas. Habrá que saber comunicarlo e informar al personal de las causas
y de las consecuencias de no hacerlo así.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Gestión de
los cobros</b>. Nunca ha sido tan necesario como en estos momentos el
gestionar bien y perseguir el cobro de las deudas. Habrá que poner,
también en esto, habilidad y mano izquierda con los clientes. Pero no hay
otro remedio que cobrar y en el plazo establecido. No puede haber
retrasos, al menos excesivos. Si los hay, los proveedores tendrán que
esperar también.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><b>Batallar por
los plazos de pago</b>. Esta es una enorme partida de ajedrez en la que
hay que mover muchas fichas con habilidad. También hay que conectar con
todos y cada uno de los proveedores para alargar los plazos de pago o
mejorar precios u otras condiciones. La acción con clientes y proveedores
es paralela y ha de ser simétrica. Caso contrario se nos puede quebrar la
empresa por el medio.<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">7.- Y EL
RIESGO EMPRESARIAL, ¿QUÉ HACEMOS CON ÉL?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La <b>actividad empresarial es consustancial con
el riesgo</b>. Siempre se está al albur de circunstancias no previstas,
fortuitas o cambiantes que puedan dificultar esa actividad, poner en peligro y
obligar a tomar nuevas decisiones. El empresario, pese a estudiar y analizar
sus posibilidades de viabilidad y de éxito, siempre se puede ver sorprendido
por tormentas y peligros. Pero, en la situación económica actual, esas
tormentas se han desatado por diversos frentes y los peligros acechan hasta el
punto de haber devorado ya multitud de empresas y negocios. El panorama de
normalidad económico ha desaparecido para sumergirnos en otro de <b>incertidumbre y alto riesgo</b>.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En estas
circunstancias, cabría preguntarse si el inicio de una actividad económica
nueva no será un auténtico suicidio. Con el mercado retraído y parado, la
financiación desaparecida y el futuro absolutamente impredecible, ¿no es asumir
mucho más que el riesgo empresarial normal o habitual, al abrir y poner en
marcha una nueva empresa o negocio? ¿Y contratar personal? ¿Y hacer inversiones
para crear la estructura de la empresa?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Si somos
realistas y conocemos lo que nos rodea y ocurre, puede, en efecto, parecer
excesivo incurrir en esos riesgos empresariales aparentemente altos. Pero eso
lleva consigo <b>el ser y actuar como
empresario y dirigir una empresa</b>. Ese es siempre el reto: sacarla adelante.
Así que, en efecto, <b>existe un plus de
riesgo empresarial</b>. Se trata de hacer unas previsiones de acuerdo a las
circunstancias actuales. Ya no son tiempos de expansiones alocadas, ni de abrir
instalaciones sobredimensionadas de inicio. Habrá que ir poco a poco, paso a
paso. <b>Recordar aquello del astronauta</b>
al pisar <st1:personname productid="la Luna" w:st="on">la Luna</st1:personname>
por primera vez. Si el primer paso, dado cuidadosamente, es firme, podremos dar
el segundo y, del mismo modo, el tercero, el cuarto. Así hasta completar una
infraestructura y una plantilla bien dimensionada y preparada. Estudiar bien el
producto o los servicios a ofrecer e ir consolidando posiciones. Y si es
preciso, dar un paso atrás. Pero solamente asumiendo riesgos podrá salir a
flote una empresa o un negocio en los duros tiempos que vivimos a la altura del
2011.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">8.- LAS
ACTITUDES PERSONALES Y <st1:personname productid="LA CRISIS" w:st="on">LA
CRISIS</st1:personname><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Y llegamos al
empresario y al directivo, al gerente
que ha de llevar el timón de la empresa. Y <b>entramos así en la <i>persona</i></b>.
Nos topamos con su carácter, con su formación, con su temple, con su buen o mal
criterio, con su experiencia, con sus miedos y temores, con sus ambiciones y
aspiraciones. La personalidad del directivo es importante en tiempos de crisis.
En los de bonanza se pueden colar <i>gatos
por liebres</i>. En esos tiempos fáciles, un director nombrado a dedo, empujado
por el amiguismo de quien tiene poder o, sencillamente, poco dotado para el
cargo puede ser capaz de que la empresa marche, apoyado en el buen hacer de su
gente. En las crisis eso no es posible. El inútil y el poco preparado, el
pusilánime o el <i>quejicas</i> no tienen el
menor futuro. No salen adelante.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En las épocas
de crisis <b>hace falta temple y una buena
dosis de coraje</b>. Temple para aguantar el temporal de la caída de ventas, de
los impagados, del acoso de los acreedores y el abandono de los banqueros o <i>bancarios</i>. Para sujetar bien las
inquietudes de la plantilla y del mercado. Temple que es serenidad y calma.
Aquello <i>de no nos pongamos</i> (de
verdad) <i>nerviosos. </i>Y <b>sentido común</b>, para reflexionar sobre
los acontecimientos y para otear el futuro inmediato y a largo plazo, para
actuar con la lógica que exige cada momento. Y hace falta coraje y hasta un
poco de audacia, sin temeridades absurdas. Es tan cierto como evidente, que
muchos van a caer, aparte de los que ya lo han hecho, y que <b>quien logre sobrevivir a esta tremenda
crisis</b> saldrá más fuerte. Simplemente porque ya habrá iniciado la carrera
cuando se baje la bandera de salida. Ya estará en marcha, por delante de la
mayoría. Y, posiblemente, estará muy limpio de competidores. Por tanto temple y
coraje para procurar aguantar y mantenerse a flote sobre las aguas en pleno
hundimiento de la flota.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En otro orden,
más espiritual de las cosas, podríamos llamarle <b>esperanza</b>. Luchar, día a día, esperanzado con que todo saldrá, al
final, bien y se habrá logrado sobrevivir y hasta mantenerse vivo en el
mercado. Esa esperanza exige una experiencia de creer en algo por lo que valga
la pena esa lucha, en vez de tirar la toalla y marcharse a casa. Es tiempo en
los que <b>llevar a cuesta un saco de
buenos ideales</b> ayuda en ese duro caminar para mantener y sacar adelante una
empresa y a su plantilla de personal.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Y no son
tiempos de buscar grandes beneficios en los resultados de la empresa. Tampoco
de amplios dividendos ni sueldos elevados. Ni de crecimientos ni de exigencias
salariales. Los costes exigen moderación y disminución y la empresa obtener la
rentabilidad necesaria, al menos, para sobrevivir. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En suma que la
persona que lleva dentro cada empresario, gerente o directivo es de gran
importancia en estos momentos. Y lo que hay en su mente y en su corazón. Y su
personalidad y carácter. <b>Son tiempos de
forjarse y fajarse como directores</b> de equipos de hombres y mujeres. De
hacerse para un futuro mejor, saliendo vivos del presente.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">9.- UNA PUERTA
A <st1:personname productid="LA ESPERANZA" w:st="on">LA ESPERANZA</st1:personname><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Vuelvo de
nuevo, no me importa repetirme, a <b>la
esperanza</b>. Quien marcha por la vida desesperanzado, sin ideales, sin luces
por delante, sin su corazón pleno de fuerza moral para luchar cada mañana, ese
no tiene futuro hoy en día. Se lo lleva la corriente. Ya sabemos que las
dificultades son muchas. Si no me pagan mis clientes y los proveedores me
aprietan hasta llevarme al juzgado, parece difícil no caer en el hoyo y
ahogarme. Si Hacienda se pone irracional y pretende cobrar mi deuda de donde no
hay ya nada, las cosas no son nada fáciles. Y si no puedo pagar a mis empleados
a fin de mes, ni puedo comprar sin pagar al contado, ni adquirir esa máquina
que supla a la que se quedó inservible, mis posibilidades de seguir son casi
nulas. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Si hay que
cerrar sin remedio, habrá que hacerlo. O ir al concurso de acreedores. Pero mi
experiencia me enseña que <b>la capacidad
de supervivencia de una empresa</b> es como la del ser humano: muy elevada. <b>He visto permanecer empresas en la cuerda
floja durante años</b>. Siempre me sorprendió un cliente cuya empresa tenía una
situación económica fatal y todos los pronósticos eran de desastre inminente.
Yo mismo mantenía que aquello de allí no pasaba, no podía durar más. Sus
asesores me dijeron un día que siempre, desde el comienzo de aquella empresa,
las cosas habían sido así, que bordeaba siempre el desastre. Pero al cabo de
años, allí seguía flirteando con el cierre, la liquidación o la quiebra. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">10.- LUCHAR,
LUCHAR Y…. LUCHAR<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Para terminar,
solo queda un slogan: luchar. Y además: luchar. Y durante los próximos meses y
algunos años: luchas más. <b>No hay otra
receta</b> que trabajar esforzadamente, sacrificarse en la tarea y en lo
económico, ser sobrio en los gastos no absolutamente necesarios, inclusive en
lo personal. No dejarse ganar por el desánimo que produce la caída del vecino y
los comentarios del entorno. Tampoco de los agoreros, los del mañana será peor,
que posiblemente lo sea. Ésta es <b>la
madera que ha de tener o de la que se ha de hacer un directivo actual</b>, el
de los duros tiempos de la crisis económica en que estamos entrampados. Luchar
creyendo en que mañana, es decir el futuro, será mejor y la empresa entrará en
aguas mansas y tranquilas, como le sucedió al <i>Reina de África</i> en la conocida película de Bogart que tras mil
peligros, perdida ya toda esperanza, amaneció en medio del mar abierto,
liberados por fin de todos los males pasados. La propia tormenta final les
había llevado a la salvación. <o:p></o:p></span></div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<br />
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><i style="background-color: #fafafa;"><b> Manuel Díaz Aledo , editor del blog y autor del libro <a href="http://www.amazon.es/GERENCIA-DIRECCI%C3%93N-libro-cabecera-gerente/dp/8493644927/ref=tmm_pap_title_0?ie=UTF8&qid=1396051607&sr=1-1">Gerencia y dirección</a></b>.</i><span style="background-color: #fafafa;"> </span></span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span style="background-color: #fafafa;"><br /></span></span>
<br />
<div style="text-align: center;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span style="background-color: #fafafa;"><a href="http://gerenteweb.blogspot.com.es/">Página principal</a></span></span></div>
</div>
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